Решебник начинающего руководителя проекта

Проект, в зависимости от того, что надо получить и как, конечно же, стартует по-разному. Ниже нарисована примерная схема старта, где сверху на этапах указаны действия, а снизу под линией – результат этого этапа.

1. Опишите все, что хочет заказчик. Лучше начать с простого наброска документа от самого заказчика, которое называется первоначальным Видением. Это не Техническое задание, а именно то, как заказчик видит конечный результат. А потом его надо проговорить словами. Как раз в разговоре вы начнете понимать, что важно для заказчика и чего он хочет достичь на самом деле. Не факт, что именно это написано в Видении. Там может оказаться описание того, КАК заказчик себе представляет решение целевой бизнес-задачи. И не всегда это решение верно.

На первых проектах у тебя может не хватить опыта это понять и предложить, как на самом деле надо. И работа будет отталкиваться именно от Видения заказчика. Это не хорошо и не плохо, это жизнь. И решение, которое придумал заказчик, если даже оно не идеальное, будет работать. Ну и прекрасно. В любом случае попросите сначала описать, а потом рассказать словами задачу. И записывай все, что скажет заказчик. Именно этими записями ты расширишь первоначальное Видение.

В этом пункте используй те же принципы, что и в главе по декомпозиции задач (см. главу «Декомпозиция задач»). На тебя будет валиться куча информации по самым разным аспектам будущего проекта: идеи по реализации, элементы обязательных требований, просьбы по процессам работы и законы, которые влияют на работу отрасли. Старайся выделять «области» будущего проекта и прописывай там каждый такой факт или требование. В первой версии области могут быть такими:

– Функции продукта.

– Техника и инфраструктура.

– Процессы совместной работы.

– Этапы, контрольные точки и дедлайны.

– Источники информации для будущего сбора требований.

– Пользователи, роли и их ограничения.

– Риски.

– Прочее.

Раскладывай входящий поток по нужным областям, выделяй подчиненные области, сегментируй информацию. Чем конкретнее факт и его влияние на будущий результат, тем больше пользы проекту. Плюс ты сразу заметишь, каких данных тебе НЕ хватает. Например, про функции данных много, а про сроки ничего не сказано. А еще так ты можешь неожиданно увидеть противоречия в желаниях заказчика («Хочу много, дешево и вчера»). Это все надо обсуждать, и это тоже часть работы по управлению ожиданиями заказчика.

2. Конкуренты продукта. Посмотри, есть ли конкуренты целевого продукта на рынке. Сядь и проанализируй их. Твоя задача – понять, что в них хорошо, а что плохо, и честно своровать хорошие идеи, пометив плохие, чтобы не вляпаться. В цивилизованном мире это называется бенчмаркинг. Затем включаешь здравый смысл и дописываешь Видение так, как себе представляешь, предлагая дополнительные возможности, детали и удобные моменты. Вероятно, заказчик часть из них выкинет, но это не страшно. Ваша совместная задача – прийти к общему знаменателю в головах, зафиксированному на бумаге.

3. Границы проекта. Как только вы более или менее зафиксировали Видение, пришло время прописать Границы проекта. Это дополнительный раздел, где четко описано, что НЕ будет входить в систему и где заканчивается то, что уже описано. Чтобы не было недопонимания потом в стиле: «Я думал, раз вы делаете мостик, то и асфальтированную освещенную дорогу в 5 км к нему сделаете, а иначе как им пользоваться?» Это тоже должно входить в полный вариант Видения. Или следует четко прописать, что никаких подъездных путей и освещения в конечном результате не предусмотрено.

В этой части важно еще описать, что дополнительно будет поставляться в рамках результата проекта – документация (в каком виде и какого объема?), дополнительные материалы, дополнительные работы в виде обучения, маркетинга, поддержки и т. д. Или не будут поставляться. Здесь нет задачи от чего-то сразу отказаться. Тут задача – максимально четко прописать границы. Вот и прописывай. Чем лучше пропишешь, тем меньше надо будет доделывать по завершении проекта и тем более счастливыми будут все участники.

4. Требования. Теперь уже можно писать Техническое задание (оно же – Требования). Хотя бы верхнего уровня. Берете Видение + Границы, разбиваете на сценарии и бизнес-кейсы и начинаете прорабатывать каждый в отдельности. Как проработали, прикидывайте архитектурную, техническую, интеграционную, инфраструктурную и все остальные стороны. На этом этапе необходимо продумать и описать все, включая такие очевидные вещи, как, например, авторизация, восстановление пароля, управление пользователями, уведомления и т. д. Потом надо будет оценивать, как эти задачи влияют на трудозатраты и сроки реализации.

Глубина и структура ТЗ определяется тобой (ТЗ – это текстовая модель результата. Выше мы писали про роли аналитиков-проектировщиков и про то, что глубина их участия в разных проектах разная). Есть, конечно, различные стандарты, но лучше ориентироваться опять же на здравый смысл. ТЗ должно быть понятным, должно описывать, что и как надо сделать. Больше его расписывать, если нет специальных требований заказчика, смысла нет. Если только в качестве упражнения в стиле «А жахну-ка я ТЗ по ГОСТ 34.602—89», но это уже на любителя.

5. Технологии. Пока вы описывали Требования, как система должна работать, что включать, что не включать и т. д., дальше надо договориться о технологиях создания. Вы оба (заказчик и команда) уверены, что понимаете, как надо. Только в понимании проектной команды и заказчика могут присутствовать разные технологии. Если два этих списка технологий более или менее сошлись – прекрасно. Если нет, надо договариваться. Делать все на старых технологиях – не вариант, но и совсем все новое, скорее всего, тоже не получится протащить. Тут нужен разумный компромисс – то, что без особых проблем «встанет» у заказчика, и то, на чем можно вести разработку на современном уровне.

6. Установочная встреча (она же kick-off meeting). Это неформальная встреча с участием заказчика, руководителя проекта и команды. Ее можно провести раньше официального старта работ или чуть позже. У нее нет протокола или обязательных составных частей. Это, скорее, ознакомительная и вдохновляющая встреча. Команда видит заказчика, заказчик видит команду и может услышать каждого. Заказчик обычно рассказывает о своей бизнес-задаче, цели проекта, уже плюс-минус согласованном с менеджером Видении, границах проекта и подходах. PM (Project Manager – ты) может рассказать про подходы к реализации, о технологиях и команде. Именно в этот момент проясняются ваши ожидания друг от друга, в этот же момент возникают вопросы и предложения, которые могут сфокусировать конечный продукт или прояснить новые риски. На встрече заказчик «вливается» в команду, появляются общие цели и ожидания. И это хорошо.

7. Minimal Viable Product (он же MVP). Выделите с командой и заказчиком основные этапы и MVP, т. е. минимальный кусок системы, который покажет основной процесс или его часть. Потом это будете развивать. Вам результат нужен как можно раньше, чтобы проверить вашу идею и видение конечного результата. Есть миллион причин, почему проект может не взлететь. И половину этих проблем тебе придется решить в виде задач как раз при создании MVP.

Дополнительно внесите в этот этап непонятные вопросы и риски, которые могут «выстрелить», и тогда весь проект не срастется. К примеру, вопросы архитектуры, интеграции и т. д. Т. е. на этапе MVP у вас две задачи – проработать все непонятное, заставив это работать в базовом необходимом виде, и сделать минимальный кусок решения, который уже начнет приносить основную пользу. Если вы решите обе эти задачи, то все остальное – дело техники.

При выпуске MVP вы мало того что предоставите заказчику то, что уже можно использовать, так вы уже будете знать, что дальше делать (у вас есть ТЗ) и как (все мутные технические вопросы вы решили уже на этапе MVP).

8. Оценка трудозатрат. Теперь MVP надо оценить. В виде задач верхнего уровня, которые вы постепенно детализируете до конкретных понятных атомарных (малых) задач. Желательно, чтобы оценка каждой задачи не превышала 1—3 дня работы. Вы получаете структурированный план работ и Трудозатраты.

9. Ресурсы. Следующим шагом табличку с планом нужно обогатить информацией о том, кто и когда сделает эту задачу. Для каждой задачи укажите ответственного за выполнение, плановое время работы (хотя бы ориентировочно это может оценить сам ответственный) и дату, когда она должна быть сделана. Для MVP это надо сделать обязательно. В будущем можно будет там же отслеживать статус: взято в работу, сделано, отложено на столько-то. В отдельной колонке укажешь комментарии.

10. Дорожная карта. Детальные оценки на MVP и экспертные (на остальные этапы) лягут в основу верхнеуровневой Дорожной карты. Нарисуйте линейку и на нее нанесите результаты, когда и что будет. Или под ней укажите, когда начнутся и закончатся этапы. Масштаб линейки и цена ее деления зависит от величины проекта. Обычно таймлайн – от недели до квартала. При проектах больше 2 лет их разбивают на отдельные проекты и объединяют их в связанную программу. Но пока это вам не грозит. Так что берите и верстайте Дорожную карту.

Таким образом, уже на старте ты четко определишь, что такое результат, как к нему прийти и сколько это займет. А в рамках MVP ты отработаешь основные проектные процессы и снизишь проектные риски.

Все, ты все хорошо проработала на старте проекта. Выходи на штатную работу и двигайся к результату.

Кто все эти люди и как с ними работать? \ Команда

У тебя появилась твоя команда. И это прекрасно.

Известная поговорка гласит: «Один в поле не воин». Полностью согласимся с тем, что проект надо делать командой. «Команда» изначально появилась как спортивный термин. В настоящий момент этот термин активно используется в корпоративном сегменте, а в проектном управлении уже закрепилось понятие «проектная команда».

Проектная команда отличается от простой группы специалистов наличием следующих вещей:

– общих целей;

– общих соблюдаемых правил;

– специализации (или выполняемых ролей);

– активного взаимодействия внутри.

Т. е. тебе надо из людей с их интересами, слабыми и сильными сторонами, графиком жизни и вкусами создать единый организм – команду. Которая будет шагать в сторону проектного результата. Это и есть ее главная проектная цель.

С точки зрения управления надо каждого человека рассматривать в нескольких ипостасях:

1.Человек разумный. Человек как человек. Живет своей жизнью, у него свои интересы, свои проблемы, боли, здоровье, отношения со второй половиной. Он так же, как и ты, думает, что он будет есть на ужин и что по пути домой купить. Не забывай, что у него есть личная жизнь и часто она важнее, чем проект или вообще работа.

2.Человек командный. Представитель команды. Это специалист с компетенциями, на которые ты рассчитываешь. Этого человека рассматривают с точки зрения так называемых hard & soft skills. Т. е. что он знает, умеет и вообще насколько готов работать в команде.

3. Человек результативный. Можно сказать, результативность – одна из характеристик человека командного. Пусть так. Не будем спорить.

Обращай внимание на это качество, оценивая успехи команды и отдельных ее представителей. Бывают люди со слабыми soft & hard навыками, которые за счет усидчивости и упорства выдают результат даже бо?льший, чем «звезды». Возможно, при этом они делают ошибки, но они не высовываются и не рекламируют себя. Анализ фактических результатов показывает, что они молодцы. Опирайся на результативных людей.

Я специально выделил результат в отдельный аспект, чтобы обратить внимание на две крайности в людях:

a.Хороший человек. ТОЛЬКО «хороший человек». Это может быть друг/подруга, отличный добрый человек широкой эрудиции и искрометного юмора и вообще душа компании. Но бывает, что посмотришь на него с точки зрения результата, а там пустота. А если ты отбросишь эмоции, то обнаружишь, что проектные созвоны превращаются в веселые посиделки.

Так вот: хороший человек – это не профессия. И брат-сват-друг – тоже не профессия. Тебе же нужны профессионалы ради проектного результата?

b.Токсичный человек. Это может быть ядовитый в общении человек, он может игнорировать встречи, задачи и согласованные подходы. Парадокс заключается в том, что при этом он может быть очень результативным и, по сути, тащить на себе существенную часть проекта.

«Хорошие» люди (в том смысле, в каком они описаны выше) постоянно тормозят проект, т. к. на них тратятся управленческие и временные ресурсы. Токсичные люди кратно повышают риски – ты понадеешься на них, и в ответственный момент они тебя подставят так или иначе. Могут сами потеряться, могут выбить полкоманды своим общением или что-то еще. Обычно лучше сделать чуть позже, но гарантированно и управляемо, а не уповать на то, что пронесет.

Есть хорошая поговорка на эту тему: «Лучше с умным потерять, чем с дураком найти». Время показывает, что не зря ее мудрые люди придумали.

От нерезультативных людей надо аккуратно избавляться в рамках проекта. Это можно сделать, например, при переключении этапов.

Несколько слов про расставания. Нельзя переходить на личности и доказывать человеку, что он дурак, неуч и вообще плохой человек. Расставаться надо конструктивно, с уважением. Ну бывает, что у вас что-то совместно не получилось. Но даже если ты в жизни с ним не хочешь работать и общаться, расставайся позитивно. Земля круглая, и, возможно, вы еще не раз встретитесь и даже поработаете над другими проектами.