Решебник начинающего руководителя проекта

Возвращаемся к проекту. Реализация проекта – это всегда работа с людьми в условиях ограниченных ресурсов. И количество человек в команде – тоже ограниченный ресурс. Его надо использовать максимально эффективно и аккуратно. А значит, нужно владеть информацией и уметь договариваться с людьми.

Уважай людей. Уважай их мнение, понимай, что у них есть своя жизнь вне проекта, вникай в их работу и личные дела. Это не значит быть лучшим другом, это значит уметь найти вариант, который устроит и человека, и команду.

Не давай сесть себе на шею в стиле «У меня опять личные проблемы, сделайте за меня проектные дела». Если надо, помоги коллеге вне проекта, особенно если это позволит ему сосредоточиться на деле. Но оценивай результаты (см. «Человек результативный»). Возможно, количество постоянных личных проблем сделает такого человека токсичным, хотя он в целом человек хороший и специалист неплохой.

Понимай, что человек может и что он делает. Вникай в то, что он делает, как и почему именно так. Чем больше ты вникаешь, тем больше понимаешь. Если вдруг кто-то из команды не тянет свои задачи, то это в первую очередь твоя проблема и твои завышенные ожидания. Даже если ты переоценила специалиста, то это твоя ошибка. Скорректируй свои ожидания и спланируй новый результат. Если он неадекватный, смотри снова пункт про человека результативного. А если ты понимаешь в задаче, то можешь и помочь. Так что вникай!

Мотивируй людей. У каждого из них есть своя страсть и свой мотив участвовать в проекте. Пойми эти моменты. Почти любую работу можно сделать унылой и почти любую работу можно сделать интересной, если подойти к решению чуть иначе. Можно попробовать новые подходы и технологии, можно получить результат чуть медленнее, но зато использовать его еще где-то. Можно просто сделать работу яркой и потом пропиарить в виде кейса. Главное – понять, что привлекает команды и каждого представителя, и предложить «тот самый» кусок работы.

Если ты начинаешь проект со знакомыми людьми, то тебе проще: ты их уже знаешь. Ты можешь прикинуть, кто может «надломиться», где нужно постелить соломки, кого надо контролировать с точки зрения результата чуть ли не в ежедневном режиме.

Если же команда новая, то во все надо вникать. Вводи общие правила, устраивай персональные встречи/созвоны для понимания, как человек живет, работает. Приносит ли он пользу. На первых стадиях проекта это бывает необходимо, как и хорошо проработанные требования.

Резюмируем:

– В твоей команде разные люди. В первую очередь они люди, а уже потом работники и коллеги.

– Хорошая и сплоченная команда вытянет почти любой проект. Наоборот: слабая и разобщенная команда может завалить даже гениальные начинания. Думай о людях и о том, как они придут к целевому результату.

– Оценивай людей по результату, это единственный ваш общий критерий измерения эффективности людей в проектной команде.

– Мотиваторы у всех разные – от денег и признания до новых навыков и причастности к великому результату. Ты должна эти мотиваторы знать.

– Если человек нерезультативен и/или его мотиваторы не могут быть обеспечены проектом, вам лучше с таким членом команды расстаться.

Как оценить работу и составить план? \ Оценки, сроки и ресурсы

« – Есть ли у вас план, мистер Фикс?

– Есть ли у меня план? Да у меня целых три плана!»

Только «олды» вспомнят, откуда это фраза, и только истинные ценители прочитали ее с выражением. На самом деле мистер Фикс мог оказаться неплохим менеджером проекта. Он продумывал шаги вперед, и у него были вариативные планы. Именно так сейчас и работает проектное управление.

Реализация каждой задачи занимает время. Это зависит от того, кто эту задачу будет делать и как. Я даже не про квалификацию, а про график самого человека и инструменты, которые он использует.

Поэтому с точки зрения задачи есть два вида времени:

– Трудозатраты. Т. е. за сколько человеко-часов (человеко-дней и т. д.) можно выполнить ту или иную задачу.

– Срок реализации задачи. Это уже календарные или рабочие часы или дни.

Трудозатраты формируются в процессе оценки, обычно техлидом или тем человеком, который эту задачу будет выполнять. А срок – это уже расчетная величина, которая зависит от нескольких факторов:

1. Когда исполнитель сможет приступить к задаче?

2. Может ли таких исполнителей быть несколько? Это конкретные лица или любые члены команды (подходящие для задачи, разумеется)?

3. Выполнены ли все предварительные работы и задачи?

4. Есть ли элемент риска в задаче (риск ее внезапной остановки или увеличения трудозатрат)?

Например, реализация отдельной задачи займет 20 часов времени одного человека. Это оценка трудозатрат в часах.

У вас в команде есть человек, который может выделять по 8 часов в неделю (примерно по часу в основные рабочие дни после учебы и по 3 часа в выходные). Это доступный ресурс. Если он один, то срок рассчитывается просто:

Срок реализации = 20 / 8 = 2.5 недели.

Если у вас два человека, то не факт, что они сделают работу в два раза быстрее. Т. к. в этот момент появятся дополнительные трудозатраты на то, чтобы задачу поделить, договориться, где-то подождать друг друга, а потом объединить их результаты в общий результат (допустим, это принесет еще X затрат).

Они вдвоем смогут сделать эту задачу за 20 / (8*2) + Х трудозатрат, т. е. где-то недели за полторы или даже две, а не за 1.25. Где X будет нелинейно увеличиваться с добавлением каждого нового исполнителя задачи.

Факт, в котором прослеживается интересная аналогия: в каждом компьютере есть процессор, решающий задачи. Чем больше у процессора ядер, тем больше задач он может решать одномоментно. Так вот, производительность процессора при добавлении в него ядер растет нелинейно: каждое новое ядро дает все меньший прирост производительности – потому что часть ресурса тратится на синхронизацию работу ядер + растет общее энергопотребление всего процессора.

Держи в голове этот момент — добавление нового человека к задаче или проекту на первых порах приводит к замедлению. Его надо погрузить в контекст, выделить свой кусок работы, обсудить требования и потом интегрировать этот результат обратно с исправлением ошибок.

Вернемся к понятиям трудозатрат, ресурсов и сроков.

В рамках проекта вы сначала делаете оценки трудозатрат, затем смотрите, какие ресурсы у вас есть на их решение, и уже потом начинаете расписывать последовательность задач, кто их будет делать и как эти задачи связаны.

Собственно, именно в этот момент вы получаете диаграмму Ганта и, исходя из нее, можете сверстать Дорожную карту. В ней в сроках будет указано, когда и какой бизнес-результат будет получен.

Давайте разделим в голове:

1. План проекта – это план с иерархией задач. У каждой задачи есть оценки в трудозатратах или ресурсах, которые потребуются для ее реализации. Т. е. в плане мы описываем работы.

Например:

– анализ и составление требований (40 человеко-часов);

– разработка ПО (320 человеко-часов);

– тестирование (40 человеко-часов);

– развертывание и обучение (80 человеко-часов).

2. Дорожная карта – это планируемые бизнес-результаты и сроки.

Например:

– техническое задание – 10.04.24;

– дизайн ключевых экранов – 01.05.24;

– версия на DEV-окружение с полным функционалом и доступная для тестирования – 01.07.24;

– решение развернуто в промышленную эксплуатацию – 01.08.24.

3. Одно в другое переводится расчетами через доступные в проекте ресурсы с учетом рабочего графика и рабочего календаря. Т. е. тут надо предусмотреть праздники, отпуска и заложить время на риски (к примеру, на болезни в межсезонье).