Бережливый сервис. Иногда меньше сервиса лучше для клиента

Мы можем пройтись по сервисным отраслям: ретейлу, здравоохранению, банковскому обслуживанию, государственным услугам – и найти примеры некачественного сервиса.

Хотя сервисные бизнесы активно используют клиентоцентричные модели для проектирования и управления процессами обслуживания, проповедуя искусство служить своему клиенту, они до сих пор по каким-то причинам остаются достаточно неудовлетворительными, вызывая сильное раздражение тех, кто ими пользуется.

В следующих главах этой книги мы будем подробно обсуждать тот факт, что суть любого сервисного бизнеса – это интерактивные процессы, в которых одновременно участвуют как потребитель, так и поставщики услуг – сервисная организация или провайдер.

Регулярно проводимые в США исследования уровня удовлетворенности потребителей различными сферами бизнеса показывают, что удовлетворенность клиентов услугами значительно ниже удовлетворенности выпускаемыми промышленными товарами.

Если бы автомобиль был так же плохо спроектирован, как и кол-центр, вы бы звонили каждые 5 минут сборщику на завод и спрашивали, почему не работает поворотник или не крутится колесо?

Причина более низкой удовлетворенности в том, что сервисными процессами управлять сложнее, чем производственными, в основном из-за участия клиентов в процессе оказания услуги, что приводит к следующим проблемам:

– несоответствие сервиса провайдера ожиданиям клиентов. Сервисное предложение трудно описать конкретными терминами, и клиенты могут ожидать другого уровня обслуживания, чем поставщики намереваются предоставить.

– нестабильное качество услуги из-за ненадежного клиента. Некоторые клиенты хорошо выполняют свои роли в процессе, в то время как другие клиенты могут нарушить предоставление услуг из-за неадекватных усилий и способностей.

– неэффективность процессов, не способных удовлетворить потребности клиентов на требуемом уровне.

– неэффективность процессов, требующих большего количества времени, чем запланировано.

Именно взаимодействие клиента и сервис-провайдера порождает неэффективность. Эти типы проблем приводят к тому, что клиенты остаются недовольными услугой, полученной от поставщика.

Анализируя сервисные бизнесы в разных сферах, мы заметили несколько повторяющихся признаков у плохо спроектированных сервисов:

– большинство клиентов при взаимодействии с сервисами не знает, как ими пользоваться, и если совершает ошибку, то никто не знает, как ее устранить;

– часто вовлечение потребителей в процесс обслуживания требует от них больших усилий и энергии. Вследствие этого многие бизнесы в сфере услуг не вызывают доверия в своих обещаниях.

Задайте себе вопрос: «Почему сервисы порой так плохо спроектированы?»

Вероятно, большинство из них фокусируются только на эффективности своих процессов и экономии денег, совсем не думая, какую ценность они несут клиентам и как улучшить выполнение обещания.

Возможно, нам сложно оценить качество сервиса, поскольку оно субъективно, зависит от каждого клиента в отдельности, что мешает нам принять объективное решение, как сделать великолепный сервис. Нам сложно составить представление о стоимости исходных ресурсов, чтобы понять, каким должен быть качественный итоговый продукт, как на производстве, скажем, холодильника или автомобиля. Нам сложно определить, какой должна быть сервисная производительность, да и вообще что такое сервис.

Большая часть книг по теме обслуживания сосредоточена на вопросах предоставления услуг, таких как мотивация сотрудников и эффективное реагирование на сбои в обслуживании. Их идея состоит в том, что вы заставляете своих сотрудников быть клиентоориентированными, вследствие чего они будут принимать правильные решения о том, как удовлетворить потребности клиентов.

Областью, которой в литературе уделяется гораздо меньше внимания, является сервис-дизайн, включающий в себя выяснение того, как должен осуществляться процесс обслуживания, какие ресурсы в нем должны участвовать и как использоваться. Несмотря на меньшее внимание к сервис-дизайну, утверждаю, что дизайн услуги так же важен, как и ее оказание.

Хороший сервисный дизайн позволит даже малоспособным сотрудникам эффективно предоставлять услуги. Пример тому – McDonald?s и другие сети быстрого питания. McDonald?s, возможно, не нанимает самых квалифицированных и мотивированных сотрудников, но предоставление услуг практически безупречно во всем мире. «Секретный соус», если можно так выразиться, – это феноменальный сервисный дизайн, который предвосхищает сложности предоставления услуг и почти ничего не оставляет на волю случая.

Один из способов понять важность сервис-дизайна – рассмотреть параллельную концепцию в развлекательном кино. Два основных компонента отличного кино – это отличный сценарий и отличная игра актеров.

Думайте о сценарии как о компоненте дизайна фильма. Сценарий рассказывает о том, что произойдет и как кусочки истории сочетаются друг с другом. Актерская игра, режиссура и спецэффекты аналогичны оказанию услуг, когда мы превращаем сценарий в готовый продукт.

Что делает фильм по-настоящему великим? Вероятно, великолепная игра актеров и классные спецэффекты, но этого обычно недостаточно. Даже известные кинозвезды в фильмах с большим бюджетом регулярно терпят неудачу. И сколько раз вы видели продолжение великолепного фильма, который становится классикой, хотя в нем одни и те же персонажи, актеры и режиссеры?

Возможно, разница между хорошими и великими фильмами заключается в сюжете – элементе дизайна. Как сказал режиссер Стивен Спилберг, «зрителям труднее угодить, если вы просто даете им спецэффекты, но им легко угодить, если это хорошая история». Не утверждаю, что актерская игра или хорошее обслуживание не важны. Скорее предполагаю, что даже отличная игра актеров и отличный сервис вряд ли компенсируют плохой сценарий или плохой дизайн сервиса.

Кто-то может спросить, почему в бизнес-литературе по сервису так много внимания уделяется предоставлению услуг и так мало их дизайну? Чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, что такое сервис вообще и почему он так плохо спроектирован.

Сервис-дизайн: кто проектирует сервис?

Согласно опросу 300 публичных компаний США, проведенному компанией McKinsey в 2018 году, проектирование продуктов и бизнесов в сфере услуг с помощью инструментов сервис-дизайна увеличивает их прибыльность в два раза[1 - McKinsey. The business value of design, 2018.].

Практика применения сервис-дизайна при построении продукта и в целом бизнеса компании учит клиентов правильно «покупать» и пользоваться продуктом, совершая меньше ошибок при взаимодействии, повышая уровень лояльности к повторным покупкам.

– Дизайн повышает воспринимаемое качество услуги и, как следствие, ценность вашего решения.

– Клиенты получают более гибкую персонализированную модель обслуживания с учетом особых потребностей и навыков.

– Учатся выполнять многие процессы самостоятельно, снижая себестоимость конечной услуги для бизнеса.

– Бизнес перестает конкурировать ценой и получает мощный инструмент для разработки новых продуктов и сервисов.

– Дизайн повышает рентабельность через создание инновации в моделях обслуживания и процессах взаимодействия.

Но как это работает?

Ответ на вопрос, а также причины низкого качества услуг или убыточности бизнесов лежат в плоскости дизайна. Для меня с самого начала дизайн услуг раскрывал то, как работает бизнес или сервисный продукт в целом, как он создает и доносит ту функцию, за которой пришел клиент, а компания зарабатывает деньги.

Кто спроектировал ваш смартфон или компьютер, на экране которого вы читаете эту книгу или открываете приложение, чтобы ее прослушать? Инженер, может быть, промышленный дизайнер? Верно.

А кто спроектировал процесс продажи? Кто решает, будет ли этот компьютер продаваться в розничной сети, через интернет, или пользователю придется собирать его самостоятельно из набора по подписке? Инженер или сервисный инженер?

Кто проектирует и создает банки или рестораны? Строитель, промышленный архитектор? А кто проектирует процессы, по которым работают банки или рестораны? Разве инженер проектирует способ накормить людей в этом ресторане, подобно тому как он проектирует работу цифрового гаджета?

Кто решает, как должен происходить процесс обслуживания, чтобы понравиться посетителям? Кто решает, что нужно готовить еду на кухне, а не на столе клиента, чтобы повысить скорость обслуживания и стать лидером на рынке? Менеджеры, управляющие, а может быть, владелец фирмы?

Создавая автомобиль, инженер не решает вопросы продаж, а менеджер по продажам не проектирует работу механизмов. Именно поэтому в сервисе мы не передаем проектирование процессов руководству, IT-специалистам, маркетингу или кому-то еще. Но кто же тогда занимается дизайном процессов? Кто проектирует работу вашего бизнеса?

Если говорить о процессе продуктового дизайна, то он имеет определенные стадии:

– сначала мы узнаем потребности клиента;

– затем находим решение;

– создаем прототип, тестируем, занимаемся визуальным дизайном;

– потом производим и запускаем в продажу.

В сервисном дизайне мы также сперва узнаем потребности клиентов, но что дальше? Кому мы должны передать потребности клиентов? Где найти сервисных инженеров, которые спроектируют нам процессы продажи или обслуживания?

Проблема в том, что часто бизнес не имеет системных подходов к процессу проектирования, а также инструментов, с помощью которых он мог бы создавать услуги, как те, что мы имеем для проектирования продуктов:

– программы 3D-визуализации;

– прототипирования;

– QFD-матрицу для разработки функций продукта и т. д.[2 - QFD (Quality function deployment) – структурированный метод преобразования потребностей клиентов в соответствующие технические характеристики для каждого этапа разработки и производства продукта.]