Оценить:
 Рейтинг: 0

Бережливый сервис. Иногда меньше сервиса лучше для клиента

Год написания книги
2023
<< 1 2 3 4 5 6 >>
На страницу:
5 из 6
Настройки чтения
Размер шрифта
Высота строк
Поля

Перед тем как погрузимся в практику создания сервисных бизнесов и поиска возможных инноваций в вашей модели обслуживания, рекомендую выполнить небольшое практическое упражнение.

1. Представьте ваш план стратегии в виде треугольника, в основании которого находится ваша текущая точка А, а на вершине – ваше долгосрочное ви?дение будущего фирмы, в которое стремитесь попасть.

2. Опишите вашу компанию в настоящий момент. В точке А. Чем она занимается, с кем работает, какими компетенциями обладает, какие продукты продает?

3. Сформулируйте видение компании через 1 год, 3 года или 5 лет. Что это за компания, чем она занимается (возможно, теперь она работает с другими клиентами), на чем зарабатывает, какие продукты или сервисы реализует? Попробуйте оцифровать это видение. Если выразить будущее в цифрах, чем можно было бы его оценить: деньгами, количеством клиентов, регионом присутствия и т. д.? Выразите цель в конкретном числе, скажем 50% доли рынка, лидерство в городах-миллионниках, увеличение годовой выручки в 10 раз или рентабельности бизнеса в 2 раза.

4. Опишите внешние факторы, которые могут вам помешать это сделать: угрозы со стороны конкурентов, стран, геополитическая ситуация, негативные тренды, отсутствие спроса в вашем регионе.

5. Опишите внешние факторы, которые могут вам помочь достичь цели: позитивные тренды, новые законы страны, экономическая ситуация, новые клиенты и т. д.

6. Потом опишите сильные стороны компании, способствующие достижению целей: наличие уникальных навыков сотрудников, финансовая поддержка, техническое ноу-хау или офис в центре города.

7. Опишите мешающие вам свои слабые стороны. Возможно, у вас нет денег на реализацию задуманного, за вами гоняются кредиторы, вы не разбираетесь в нише, куда хотите зайти, в вашем городе нет квалифицированных кадров и т. д.

Да, это похоже на то, что мы делаем при декомпозиции целей и составлении SWOT-анализа[7 - SWOT-анализ – метод стратегического планирования и разработки стратегических инициатив на основе выявления факторов влияния внутренней и внешней среды по четырем категориям: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats.] при разработке маркетинговой стратегии, а для работы над изменением или созданием сервисного продукта вам достаточно сформулировать общее видение возможностей развития для вашей компании с учетом внешних факторов и внутренних ограничений. Это упражнение пригодится вам в качестве критерия оценки, когда дойдете до выбора структуры вашей будущей сервисной модели.

Глава 3. Сервис глазами бизнеса и клиента

Customer Journey Map не панацея

В сервисном дизайне мы часто используем инструменты Service Blueprint[8 - Service Blueprint – карта сервиса, описывающая модель работы сервисного процесса. Lynn Shostack. Harvard Business Review, 1984.] для описания сервисной модели и ее диагностики. Customer Journey Map[9 - Customer Journey Map – фреймворк для визуализации и анализа опыта пользователей при взаимодействии с продуктом или сервисом.] или Employee Journey Map[10 - ?? Employee Journey Map – фреймворк для визуализации опыта сотрудников в процессе взаимодействия с внутренними продуктами компании или при выполнении процессов во время оказания услуги.] для визуализации опыта взаимодействия клиента с продуктом или компанией. Однако они имеют ряд недостатков для анализа и проектирования изменений на системном уровне.

Во-первых, они не позволяют учесть работу и взаимодействие всех сервис-провайдеров, участвующих в сложносоставных процессах, таких как государственные услуги. Об этом важном аспекте мы будем говорить в главе по работе со сложными сервисами. Соответственно, мы не можем системно описать процессы, которые происходят за пределами нашей компании с помощью этих инструментов и учесть все проблемы опыта клиента.

Например, при заказе сэндвича с доставкой мы можем описать процедуру получения и приготовления заказа. Но если сотрудничаем со службой доставки, то анализ сервисных процессов на их стороне сильно затруднен. Курьер может заблудиться, нагрубить клиенту, но мы не узнаем причину такого поведения.

Во-вторых, эти инструменты не учитывают степень значимости действий, совершаемых клиентом. Насколько тот или иной шаг, который мы предлагаем ему для выполнения, способствует получению услуги и реализации функции продукта?

В-третьих, эти инструменты не включают в себя разделение процессов по зонам взаимодействия, имеющим разную степень контроля, что исключает возможность анализировать причину проблем и подбирать оптимальную конфигурацию процессов, чтобы их устранить.

В Customer Journey Map и Service Blueprint вообще не заложен алгоритм поиска таких комбинаций. Это также одна из причин, почему после проектирования Customer Journey Map проектные команды не знают, как ее применить в дальнейшем, и ограничиваются лишь генерацией идей на уровне прямой боли клиента, не учитывая значимость проблемы, характер взаимосвязей всех участников сервисного производства и влияние решений на всю сервисную экосистему.

Для решения задачи, которое устраняет перечисленные недостатки, мы используем методику аудита сервисных процессов. Его результат – документирование сервисной модели для последующего анализа и изменений с помощью мощнейшего инструмента сервис-дизайна – PCN-диаграммы, работе с которой будет посвящена отдельная глава этой книги.

Введение в PCN-анализ

Согласно «объединенной теории сервиса», клиент своим участием может кардинально изменить процесс оказания услуги, даже если первоначально мы спланировали его наилучшим образом: разработали процессные карты, обучили персонал, создали автоматизацию процессов продаж на сайте. Клиент очень сильно влияет на то, как услуга может быть оказана в итоге, насколько стабилен будет результат от раза к разу. Для того чтобы сделать процесс оказания услуги устойчивым, мы должны иметь какие-то инструменты визуализации и проектирования производственного процесса.

Инструмент, который мы собираемся использовать для проектирования сервисов и поиска возможных идей для новых моделей услуг, называется PCN-анализ[11 - Dr. Scott Sampson. Essentials of Service Design and Innovation», 2019.]. Основной автор и методолог его применения для проектирования инноваций в сервисных моделях – доктор Скотт Сэмпсон, профессор университета Бригама Янга (США), с которым мне довелось состоять в переписке и глубоко разобраться в нюансах работы этого инструмента.

Практическая цель работы с PCN-анализом – поиск возможностей для улучшения процессов обслуживания путем:

– документирования процессов;

– оценки ценности действий, которые совершает клиент и организация;

– выявления проблемных областей в процессах взаимодействия;

– создания альтернатив в структуре процесса предоставления услуги.

PCN-анализ начинается с документирования процесса того, как услуга оказывается в настоящий момент:

– что является источником ценности для клиента, то есть за что он платит деньги;

– затраты, которые несет клиент (включая финансовые, эмоциональные, временные и т. д.);

– затраты сервисной организации (труд сотрудников, финансы и другие ресурсы);

– потенциальный доход компании, где она теряет и где может зарабатывать больше;

– риски возможного сбоя процесса обслуживания, включая выявление потенциальных причин сбоя;

– потенциальные возможности для поиска альтернативных конфигураций процесса.

PCN-анализ оценивает текущую конфигурацию процессов и определяет способы для ее улучшения или построения совершенно новой структуры процессов, более прибыльной или ценной для клиента.

Подробности того, как проводить аудит сервисных процессов и визуализировать сервисную модель для последующего анализа, рассмотрим в следующей главе. Здесь же поговорим о визуализации и анализе сервисной модели с помощью PCN-диаграммы, результат построения которой позволяет правильно интерпретировать сложности в текущей модели, чтобы начать процесс улучшений.

Напомню, что сервис – это процесс совместного производства, результатом которого является создание продукта – оказанная услуга. Совместное производство означает, что у нас есть взаимодействие, как правило между поставщиком услуг и потребителем.

Так, когда идем в больницу, то взаимодействуем с персоналом, оборудованием, для того чтобы поправить здоровье. Когда отправляемся в ресторан, у нас есть посетитель, гости ресторана, официант, повар, и мы работаем вместе, чтобы накормить себя. Мы сотрудничаем в производстве, чтобы получить результат, который устроит нас всех.

Пример, который хочу использовать дальше для обзора этого инструмента, из ресторанного бизнеса: это процесс приготовления сэндвичей SUBWAY. Давайте рассмотрим работу ресторана SUBWAY. Для описания сервисной модели и процесса приготовления нам нужно визуализировать все шаги клиента и действия ресторана.

Ответим на вопрос: «Откуда мы получаем сэндвич?» Вероятно, со сборочной линии. А как он попадает на нее? Скорее всего, после того как клиент выразил желание сделать заказ, а сотрудник начал сборку ингредиентов. Как клиент решает, что ему заказать? Сэндвичная разрабатывает меню и собирает рецептуру, по которой работники будут изготавливать его на кухне. Чтобы разработать рецептуру, ресторану надо понимать, какие ингредиенты есть на рынке и у поставщика. Заказать их у поставщика, доставить и складировать. Чтобы их заказать, нужно заключить договор на поставку и потом взаимодействовать с поставщиком для формирования заказа.

Таким образом, мы имеем некоторую систему процессов подготовки и приготовления. Визуализация всегда помогает нам увидеть шаги, приводящие к изменению привносимых ресурсов клиента, участвующих в сервисном производстве.

Процесс создания продукта или услуги – это всегда последовательность шагов, цель которых – изменение первоначального состояния входных ресурсов клиента. Трансформация их первоначального состояния, приводящая к их улучшению. На производстве – это материал, заготовки и полуфабрикаты, в сервисе – это клиенты и их ресурсы в виде: предметов собственности, информации или физического тела. Для формализации и анализа процесса приготовления сэндвича мы будем использовать простую блок-схему из прямоугольников и стрелок.

Поскольку сервис по созданию сэндвича – это обработка и улучшение качества входящих ресурсов клиента, то для описания процессов в каждом действии шага должно быть включено название самого ресурса, над которым происходит изменение.

Например:

– разогрев сэндвича;

– сборка ингредиентов;

– разработка рецептуры;

– заказ ингредиентов.

Вы можете заметить, что некоторые шаги совершаются совместно с клиентом, а какие-то автономно.

Чтобы понять, где и как происходят процессы приготовления сэндвича, нам нужен какой-то шаблон, чтобы визуально разделить их. Я хочу ввести понятие «сервисная сущность» в эту блок-схему, в которой происходят все эти процессы.

Для простоты понимания: сервисная сущность – это самостоятельный участник, вовлеченный в процессы оказания услуги. Это может быть клиент, ресторан, служба доставки, санитарная инспекция, поставщик продуктов и т. д.
<< 1 2 3 4 5 6 >>
На страницу:
5 из 6