Новый канон менеджмента, или Сто слов-открытий для бизнесмена

Различают два вида групп – формальные и неформальные.

Формальные группы создаются официально, на неопределенный срок, или бессрочно – руководством фирмы и имеют форму подразделений – межфункциональных (комитеты) или находящихся в рамках иерархической структуры.

Целью создания формальной группы является выполнение ею определенных задач, в то время как деятельность группы способствует достижению целей всей организации. Руководство обязано установить и определить направления деятельности (включая цели) и взаимодействий (образцы коммуникаций и отчетности) отделов и подразделений или других групп организации. Это значит, что они являются частью видимой, зафиксированной на бумаге структуры организации, устанавливающей роль групп в общем деле, и их действия направлены на достижение определенных целей.

В то же время на действие группы большое влияние оказывают индивидуальные характеристики исполняющих определенные роли людей. Посредством взаимного влияния осуществляется взаимодействие персональных и обязательных систем. У участников такой взаимной деятельности формируются новые нормы поведения, а также новые чувства, эмоции и установки. Кроме того, возникают новые, не предусмотренные установленными правилами виды деятельности и образцы взаимодействий, которые могут соответствовать или противоречить объявленной системе задач. Помимо этого, некоторые виды деятельности участников формальных групп направлены на удовлетворение индивидуальных потребностей.

Неформальные группы возникают спонтанно, в ходе повседневной деятельности вступающих между собой в контакты индивидов, у которых вскоре появляются общие интересы или заботы. Они могут быть никак не связаны с работой, просто у их участников выявляются общие интересы. Чаще всего такие группы представляют собой диады, триады и квартеты, состоящие из друзей, партнеров, коллег, из которых один, превосходящий чем-то остальных, становится неформальным лидером.

Неформальные группы могут формироваться в процессе работы, когда сотрудники различных формальных команд обмениваются информацией и идеями. Нередко неформальные группы возникают как оппозиция менеджменту и выражают общее недовольство политикой руководства. Такая оппозиция зачастую возникает в том случае, если сотрудники считают, что к ним относятся несправедливо.

Для успешного руководства коллективом менеджеру необходимо знать ценности и установки как формальных, так и неформальных групп. Необходимо отметить, что процесс складывания неформальных групп – это неотъемлемая часть любого предприятия. Поэтому лучше всего руководителям признать существование таких групп и вступить с ними в сотрудничество, направляя их активность на пользу организации.

В настоящее время существует тенденция к превращению групп, которые когда-то создавались для решения оперативных проблем, в основные структурные единицы компании, ответственные за производство товаров и услуг. Целесообразность создания самоуправляемых групп обосновывается возрастанием степени участия сотрудников в рабочем процессе и увеличением производительности труда. Руководство ожидает от таких групп не исполнения приказов, а проявления инициативы.

Самоуправляемая группа, численность которой может варьироваться в пределах от 5 до 15 человек, как правило, формируется из специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности, с целью совместной работы в рамках одной команды над решением тех или иных проблем. При этом члены команды принимают на себя ответственность за конечные результаты своей деятельности.

В задачи самоуправляемых групп входят сбор и анализ информации, принятие решений о необходимых действиях и коллективная ответственность за достигнутые результаты. Менеджеры дают командам общее направление, а конкретный план достижения цели определяется членами самой группы. Они же координируют свою деятельность с функциональными отделами компании.

Обычно команды несут ответственность за выполнение определенной функции (производства или обслуживания), при этом участников группы специально обучают смежным профессиям и наделяют соответствующими полномочиями для принятия решений, необходимых для выполнения задания. Продуктивной деятельности такой команды способствует умение ее членов изменять функционально-ролевую соотнесенность, т. е. исполнять любые внутригрупповые роли.

Суть рабочей команды заключается в общем для всех ее членов обязательстве. Такого рода обязательство требует наличия некоего назначения, в которое верят все члены команды. Этим назначением выступает общая миссия. Она должна включать элемент, связанный с выигрыванием, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за собственным продвижением по пути к успеху, а миссия как более глобальное по своей сути предназначение придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего это – нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют характеристику.

Для продуктивной работы команды важно наличие у сотрудников комбинации взаимодополняющих навыков. Представляется возможным свести эти навыки в три категории:

1. Техническая или функциональная экспертиза;

2. Навыки по решению проблем и принятию решений;

3. Межличностные навыки (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).

Рабочая группа может более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от нижеследующих факторов.

1. Размер. Считается, что в группах, состоящих из 2 или 3 человек, ее члены могут испытывать обеспокоенность тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены будут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими.

2. Состав. Под составом в данном контексте понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения.

3. Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам команды, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Такое сильное влияние норм объясняется тем, что отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку только при условии согласования своих действий с принятыми нормами.

4. Сплоченность. Под сплоченностью понимается мера тяготения членов группы друг к другу и к самой группе. Поскольку сплоченная команда хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективности всей организации, при условии, что цели команды согласуются с членами организации. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

5. Конфликтность. Причиной конфликтности может быть различие во мнениях. Хотя обмен мнениями и обладает рядом полезных свойств, он также может привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям активного конфликта, отрицательно сказывающегося на деятельности команды.

6. Статус членов команды. Считается, что члены команды, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние, чем члены команды с низким статусом. Однако отнюдь не всегда это ведет к повышению эффективности.

7. Поведение каждого члена команды является критическим фактором, определяющим эффективность группы в целом. Для эффективного функционирования команды ее члены должны вести себя так, чтобы способствовать достижению общегрупповых целей и социальному взаимодействию.

Коммуникативные барьеры

Коммуникативные барьеры – препятствия, возникающие на пути межличностного и группового общения.

Препятствия могут быть различного рода.

Преграды, обусловленные восприятием

Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящее.

Одна из преград, обусловленных восприятием, возникает из-за конфликта между сферами компетенции, основами суждений адресата и адресанта. Люди могут по-разному интерпретировать одну и ту же информацию, в зависимости от накопленного опыта. Как следствие, идеи, закодированные отправителем, могут оказаться искаженными и не полностью понятыми.

Расхождение между основами суждений может стать причиной избирательного восприятия информации – в зависимости от круга интересов, потребностей, эмоционального состояния и внешнего окружения людей.

Эта характеристика особенно важна для обмена информацией. Во многих случаях люди воспринимают только часть сообщения, полученного ими в физическом смысле.

Еще одна причина трудностей восприятия в процессе коммуникаций состоит в существовании преград, обусловленных социальными установками людей. На взаимоотношения между руководителем и подчиненным существенное влияние оказывает коммуникационный климат. Взаимоотношения формируются на основе отношения друг к другу в различных ситуациях и информационных обменах. От позитивной или негативной окрашенности возникающих при этом ощущений будут зависеть частота контактов двух людей и стиль сообщения, который каждый изберет по отношению к другому в будущем. Руководитель, не созидающий позитивно окрашенного климата в отношениях с другими, получит в дальнейшем урезанный обмен информацией с сотрудниками. Со временем может сложиться обстановка недоверия и антагонизма.

Семантические барьеры

Семантические барьеры связаны с использованием слов в качестве символов (носителей определенного значения).

Слова (символы) могут иметь разные значения для разных людей. Поэтому сообщение необязательно будет интерпретировано получателем информации так, как нужно адресанту.

Семантические вариации (разные значения одного и того же слова) часто становятся причиной неверного понимания, поскольку во многих случаях значение, приписываемое символу отправителем, не очевидно. Руководитель, говорящий подчиненному, что отчет представляется «адекватным», может иметь в виду, что он полон и отвечает цели. Однако подчиненный может декодировать слово «адекватный» в том смысле, что отчет зауряден и требует значительного улучшения.

Значение символа выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определенной мере является новой ситуацией, не может быть уверенности в том, что символ будет понят в том значении, в котором он употреблен.

Семантические барьеры могут создать коммуникативные проблемы для компаний, действующих в многонациональной среде. Семантические трудности, обусловленные культурными различиями, могут серьезно затруднять деловые переговоры.

Невербальные преграды

Для интерпретации сообщений, помимо вербальных символов (слов), используются и невербальные. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. Обмен взглядами, выражение лица, улыбка, поднятые в недоумении брови, взгляд с выражением одобрения или неодобрения – все это примеры невербальной коммуникации. Жесты и позы также относятся к невербальным способам передачи значения. Значительная часть речевой информации при обмене воспринимается через язык поз, жестов и звучание голоса.

Еще одна разновидность невербальной коммуникации формируется интонацией, модуляцией голоса, темпом речи и т. п. Манера произнесения слов может существенно изменить их смысл. Резкий авторитарный тон может трансформировать запрос о предложениях («У вас есть ка– кие-нибудь идеи?») в грубую критику.

Используемые для передачи сообщения невербальные символы должны соответствовать идее, предназначенной для передачи.

Значительные преграды для понимания при обмене невербальной информацией могут создавать культурные различия. Приняв визитную карточку от коллеги из Японии, следует сразу же прочитать ее. Если ее просто положить в карман, то японский партнер воспримет это как личное оскорбление. Американцы склонны с недоумением реагировать на «каменное выражение» лица собеседников.

Плохая обратная связь

Отсутствие обратной связи – ограничитель эффективности межличностного обмена. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли сообщение истолковано адресатом в нужном смысле. Существует множество причин, по которым сообщение может быть не понято.

Неумение слушать

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая сообщения. Необходимо уметь слушать. Эффективное слушание является важнейшим качеством эффективно функционирующего менеджера. Услышать конкретные излагаемые вопросы важно, но еще важнее – уметь прислушиваться к чувствам. Выслушивание фактов и чувств – это выслушивание сообщения полностью.

Коммуникационные преграды могут возникнуть и в организационных коммуникациях.