Яндекс.Книга

О чем свистит рак?

Москва. Улица Льва Толстого. 25 мая 2011 года. На одном из этажей в окнах здания выложен текст следующего содержания:

На горе присвистнул рак:

«Яндекс» вышел на NASDAQ.

«Яндекс» дорогого стоит…

Судя по всему, это был плод чьей-то самодеятельности, во всяком случае ни PR-, ни HR-службы не признаются в авторстве этого текста. Вообще этот день на Льва Толстого прошел гораздо спокойнее, чем можно было ожидать. Конечно, атмосфера в офисе была торжественная, но когда в кофе-пойнтах помимо повседневного набора «вкусняшек» появилось шампанское, находились и такие «суровые интроверты», которые искренне вопрошали: «А что празднуем-то?» И услышав в ответ про 8 миллиардов долларов, говорили: «А-а-а-а…» и шли дальше работать.

– Ну, вышел «Яндекс» на NASDAQ и вышел, что тут такого, – считает Леонид Бровкин. – Как мы провели тот день? Чокнулись, выпили, посмотрели на экране поздравительную речь отцов-основателей. Криков «ура» и выстрелов в воздух я не заметил. От успешного IPO наши цели и задачи не поменялись.

Гораздо больший резонанс в офисе «Яндекса» возымело другое событие: спустя некоторое время после IPO в кабинет генерального директора явился какой-то незнакомый человек…

Зачем Аркадий сбрил усы?

…Он сел за стол, стал вызывать к себе сотрудников, обсуждать какие-то текущие вопросы. Но вопросы никак не хотели обсуждаться. Вопросы плохо обсуждаются с людьми, которые пребывают в состоянии шока.

– Я сразу после IPO ушел в отпуск и не видел Аркадия. А когда вернулся, был просто потрясен, – делится впечатлениями PR-директор «Яндекса» Очир Манджиков. – Аркадий без усов! Это было очень, очень неожиданно.

Человечеству давно известна традиция ритуального сбривания растительности над верхней губой. Как правило, этому предшествует пари, а обещание расстаться с усами свидетельствует о решимости оппонента отстаивать свою точку зрения.

Из новейшей истории наиболее известен «казус Газзаева»: в 2005 году тренер футбольного клуба ЦСКА заявил, что мог бы сбрить усы в случае, если его клуб выйдет в следующую стадию финала. После того как ЦСКА разгромил французский «Осер» – 4:0, многие ожидали увидеть на пресс-конференции Валерия Газзаева без усов. Но этого не случилось: Газзаев позорно передумал.

Что же касается «казуса Воложа», то тут полная противоположность: человек ничего никому не обещал, а просто взял и сбрил. Даже не предупредил тех, кто отвечает в компании за PR. Между тем гендиректор «Яндекса» не просто изменился в лице. Он изменился до неузнаваемости.

– Вскоре Аркадий без усов поехал на Санкт-Петербургский экономический форум, и там его внешний вид тоже стал сенсацией, – продолжает Очир Манджиков. – Первой сообщение «Аркадий Волож сбрил усы» чуть ли не с пометкой «молния» дала тогдашний главред «РИА-Новости» Светлана Миронюк. И в тот день оно едва ли не затмило все остальные новости с экономического форума.

– Самое любопытное, что, несмотря на такой огромный интерес к этому событию, даже спустя два года мало кто в состоянии толком ответить, зачем Аркадий это сделал. Что случилось?

– Я его однажды спрашивал об этом, – открывает страшную тайну Очир Манджиков. – Он ответил очень просто: «Да просто надоело. Двадцать лет я носил усы. Ну сколько можно?»

Как научиться улыбаться?

Обретение «Яндексом» публичного статуса имело еще одно косметологическое последствие. Автор MatrixNet Андрей Гулин со свойственным ему юмором описал его так: «В коридорах компании стало еще больше широко улыбающихся людей».

Причина для радости была более чем уважительной: в «Яндексе» появилось более 120 долларовых миллионеров. Откуда? Вспоминаем слово «опцион».

– Я, честно говоря, немного побаивался того, что теперь ключевые люди компании потеряют мотивацию, начнут уходить, – признается Аркадий Волож. – И действительно, с некоторыми это случилось. Но масштабы бедствия оказались незначительными.

Можно ли одновременно быть огромным и живым?

Но пока люди в частном порядке решали, что лучше – работать или не работать, самой компании предстояло научиться действовать на рынке в условиях публичности. Оказалось, что это не так-то просто.

– У нас появился новый параметр измерения – наша маржинальность, стоимость акций на рынке, которая зависит в том числе и от нашего хорошего поведения, – считает Женя Ломизе. – Это не очень здорово. Это немножко портит среду. Мне, например, это совсем не нравится. Ведь иногда для того, чтобы совершить прорыв, надо действовать дерзко, просаживать маржинальность со страшной силой. Помните историю с введением покликового аукциона, когда мы сознательно пошли на двух-трехмесячное проседание ради дальнейшего роста? Ведь никто тогда не гарантировал, что мы получим этот рост. Мы рискнули, зато потом совершили качественный рывок. Сегодня подобные решения стали невозможны. Та свобода действия, которая у нас была до публичности, – она, конечно, безвозвратно потеряна. Мы больше не можем позволить себе роскошь рисковать. А риск – это необходимое условие роста.

Впрочем, у Жени Ломизе в «Яндексе» репутация «нашего дежурного параноика». А насчет диктатуры маржинальности есть и другие мнения. Митя Иванов, например, считает, что «выход в публичность – это единственная возможность сохранить компанию и вывести ее на новый уровень развития». А спокойный, как удав, финансовый директор Саша Шульгин и вовсе не понимает, в чем проблема:

– Наоборот, необходимость отчитываться перед публикой – это сильно дисциплинирует и заставляет думать. Беда частной компании в недостаточной мотивации: хозяину стало не так интересно, как раньше, и все посыпалось. А публичность – это очень мощный моторчик развития. Публичная компания должна регулярно отчитываться перед серьезной публикой, которая детально анализирует, что происходит в бизнесе. Приходится быть постоянно в тонусе.

– Но разве это не ограничивает возможность здорового риска? – видимо, я тоже параноик, во всяком случае мне почему-то очень хочется отстоять позицию Жени Ломизе.

– Это актуально для бизнеса, у которого невысокая прибыльность, – гипнотизирует Шульгин. – У интернет-компаний типа «Яндекса», Google, Facebook доходы высокие, а инвестиции в новые проекты не такие уж и большие: им, грубо говоря, не нужно заводы строить. IT-бизнес обычно растет органично, с чего-то очень небольшого, а потом этот успешный опыт масштабируется. Мы по-прежнему готовы разумно рисковать, главное – аргументировать свои действия на рынке и быть предсказуемыми. Вышли же мы как-то на турецкий рынок после IPO, хотя это был серьезный риск. Просто мы вовремя объяснили инвесторам, сколько планируем потратить на это дело. Они корректируют свои финансовые прогнозы, и ничего страшного не происходит.

Яндекс. Люди

Аркадий Волож, «Яндекс», генеральный директор:

«Россия становится эпицентром зарождения новой реальности»

Я сижу в кабинете Аркадия Воложа, за рабочим столом Аркадия Воложа и жду на интервью самого Аркадия Воложа. Любой сотрудник «Яндекса» может прийти в кабинет Аркадия Воложа, работать за столом Аркадия Воложа, пока в кабинете нет самого Аркадия Воложа. Очень скоро становится скучно: стол, кресло, монитор, клавиатура – в кабинете нет ни малейших признаков потребительских амбиций. Это будет очень серьезное интервью на тему будущего – про жизнь после IPO, про мировую экспансию российских поисковых технологий, про зарождающуюся индустрию обработки данных. Наверное, поэтому начать хочется с чего-нибудь простого и человеческого.

– Аркадий, а какова судьба той квартиры на Брянской улице, которую вы купили в 1991 году за два компьютера?

– Я ее продал, добавил все накопленные на тот момент деньги и купил трехкомнатную квартиру на улице Марии Ульяновой, там сейчас родители живут. В начале нулевых снова поскреб по сусекам и по какой-то бешеной на тот момент цене купил квартиру на Остоженке. 2800 долларов за квадратный метр, кажется. Примерно тогда же у меня появилась первая хорошая машина – Volvo S80. До этого была Skoda Felicia, а еще раньше «восьмерка», «мокрый асфальт».

– Вас миновали вредные привычки, которыми, как правило, людей обременяют высокие доходы?

– Я все время чувствовал себя достаточно богатым, чтобы позволить себе не менять привычки. С тех пор как я пошел в бизнес и в руках появилась первая пачка трехрублевых купюр, деньги перестали быть инструментом потребления. Их было всегда больше, чем я успевал про них думать. Просто сначала это были сотни долларов, потом тысячи, сегодня миллиарды, но ощущение то же самое – что потратить их нельзя никак, они какие-то бесконечные.

– Яхты, самолеты, дорогие увлечения?

– Тут мне тоже очень помог Эл Феноти, наш председатель совета директоров. Он, например, научил меня, что не надо яхты покупать – арендуй, если тебе надо. Но и в этом, честно говоря, особой надобности нет. Самолеты? Во время роуд-шоу я научился пользоваться бизнес-авиацией. Это не роскошь, а единственное возможное в таких случаях средство передвижения. Когда за мало дней нужно посетить много мест, других вариантов просто нет.

– Бизнес-авиация – это собственный самолет?

– Ты летишь в персональном самолете, но на правах пассажира, а не хозяина. Есть экономкласс, есть бизнес-класс, а есть еще уровень бизнес-авиации. Человек точно так же покупает билет и летит – но не в кресле общего салона по жесткому расписанию рейса, а в персональном самолете по разработанному специально под него графику. Когда за два дня надо побывать в Москве, Симферополе, Стамбуле и Цюрихе, нет способа сделать это, пользуясь гражданской авиацией.

– Кстати, о Стамбуле. Почему первый шаг за пределы русскоязычного мира «Яндекс» сделал именно в Турцию? И для чего вообще надо было выходить на чужую территорию? Вас вроде и здесь неплохо кормят.

– Две причины. Во-первых, нам надо расти. Да, в России и СНГ мы пока очень хорошо зарабатываем, но потенциал роста тут потихоньку заканчивается. Сейчас мы растем на 30 процентов в год, потом это будет 20 процентов, 10, и дальше наступит обыкновенная стабильность. Компания изменится, станет болотцем. Между тем у нас есть некие умения и технологии, которые, как нам кажется, можно масштабировать дальше. Пока мы их применяем в очень узкой области и ограниченной географии. Мы делаем интернет-сервисы, такие популярные игрушки, это очень хорошо, они меняют к лучшему жизнь людей, но надо двигаться дальше.

– Незадолго до турецкого проекта в «Яндексе» случилось ЧП. Из-за технического сбоя локальная сеть компании вдруг стала общедоступной, и Google успел проиндексировать несколько внутренних страниц. Ничего крамольного обнаружено не было, но в результате стало известно, что наряду с Турцией в качестве первого шага на мировой поисковый рынок рассматривалась Польша. Почему выбрали все-таки Турцию? Со славянами ведь было бы, наверное, проще во всех отношениях.

– Как это обычно бывает, на выбор повлияло сочетание разумных соображений и счастливых случайностей. Разумные соображения заключаются в том, что для нас это эксперимент. Именно поэтому нам нужно взять принципиально новый рынок, который мы совсем не знаем. Нам нужно научиться входить на незнакомые рынки, высаживаться на Луну. Если мы этому научимся, то сможем выходить на любой другой рынок. В этом смысле Польша не очень подходит именно в силу своей культурной близости. А Турция – это совсем другой мир, хотя у нас и был некоторый опыт работы с казахской и татарской морфологией. Еще одно разумное соображение касается размера этого рынка. Нам было нужно что-то не очень большое, чтобы не надорваться, и одновременно не слишком маленькое, чтобы задача была достаточно сложной, а результат заметен на радарах. Турция – в самый раз, это примерно половина рынка России. Опять же щадящий объем затрат: в Турции можно, например, за 20 миллионов в год построить бренд, а в Германии нельзя. Ну а случайное обстоятельство заключалось в том, что мы в тот момент познакомились с людьми, которые занимались газетой «Из рук в руки». Это уже лет пять-семь как турецкий холдинг. Слово за слово – решили сотрудничать. Хотя, знаете, кажется, все-таки единственной настоящей причиной выхода именно в Турцию стала взаимная отмена виз между нашими странами.

– Расскажите, пожалуйста, подробнее про так называемую теорию 10–30–60. Она подтверждается на турецком опыте?

– Ну, это трудно назвать теорией. Так, наблюдение. Оно заключается в том, что почти на каждом рынке, где больше одного поисковика, мы видим один и тот же расклад: примерно процентов 60 рынка у лидера, процентов 30 – у догоняющего и еще 10 – у остальных. Возьмем США. Там у Google, как и у «Яндекса» в России, плюс-минус 65 процентов. Далее идет один и тот же Bing под двумя разными брендами – Bing на Microsoft и Bing на Yahoo!. В общей сложности 30 процентов. Возьмем Китай. До запрета Google у Baidu было 60 с чем-то, у Google – около 25. Когда Google ушел, Baidu поднялся до 85, а сейчас там появился второй китайский игрок – Qihoo, который стал быстро расти и дошел уже почти до 20 процентов. В Южной Корее тот же расклад: у Naver 60 с чем-то процентов, второй корейский игрок – 25–30. Похожая ситуация в Японии. Судя по всем этим наблюдениям, в большинстве стран мира всегда находится аудитория, которая голосует за выбор. Поэтому при появлении достойной альтернативы поисковику-монополисту у новичка есть шансы получить около 30 процентов рынка.

– «Яндекс» в Турции за три года набрал пока три процента. Теория не работает?

– Уже пять процентов. Кажется, это больше, чем кому-либо когда-нибудь удавалось забрать у Google на каком-нибудь рынке, но это только начало. Турция для нас эксперимент, попытка сделать компанию международной, поиск ответа на вопрос, куда расти дальше. Предыдущие десять лет «Яндекс» делал ставку на свою российскую локальность. Мы настаивали, что мы местные, мы все знаем про Россию, это знание было в сердце компании. Когда приходишь в Турцию, русская культура уже не ресурс. Два – два с половиной года мы потратили на эту трансформацию, а также на то, чтобы создать продукт, за который не стыдно. Фактически только сейчас мы начинаем этот продукт продвигать. Где мы были три года назад и где мы сейчас – это земля и небо. Наша турецкая история сейчас примерно на том же этапе, на каком была наша российская история в 1997 году. Тогда у нас уже был свой продукт и была уверенность, что он суперский. Поиск с морфологией никто не делал, даже Rambler морфологию не видел, мы знали, что это хорошая вещь, надо запускать, что-нибудь да будет. Вот и сейчас мы уверены – что-нибудь да будет.

– Вторая молодость?

– Да, ощущения похожие. Есть некий заряд бодрости. Что представлял собой поисковый рынок в Турции на момент нашего прихода? Полная монополия Google. Поиск и Google – это было просто одно и то же. Люди даже представить себе не могли, что может быть иначе. При этом качество «гугловского» продукта в Турции оставляло желать лучшего, никто им особо не занимался. Карты слабенькие, сервисов мало, панорам нет, пробок нет, много чего нет, и турки жили себе с этим спокойно – ели что дают. Сейчас ситуация объективно поменялась. 84 процента жителей страны уже знают слово «Яндекс». Мы сделали им расписание Рамадана, график спортивных матчей, а там все с ума сходят по футболу. Когда мы запустили панорамы и пробки, это был настоящий фурор. У нас вообще какая стратегия? Мы не глобальная компания, а транслокальная. Мы не говорим, что «Яндекс» хочет быть везде, но там, где мы есть, мы серьезно занимаемся аудиторией, смотрим, чего люди хотят, думаем о счастье пользователей. Сейчас прилетаешь в Стамбул – у любого таксиста в машине «Яндекс». Правда, пока они нас воспринимают лишь как компанию, которая пробки показывает. Это и хорошо, и плохо. Наш навигатор с пробками стал мобильным приложением года. Но ясной бизнес-модели у пробок пока нет. Зато, набрав первые проценты аудитории, мы очень сильно прибавили в качестве поиска и теперь по этому параметру не уступаем Google. Ведь почему трудно стартовать на новом рынке? Поисковая система обучается на массиве пользователей, на их поведении. Когда пользователей нет, то не на чем обучаться. И вот этот этап мы в Турции уже преодолели, мы научились искать и думать по-турецки не хуже, чем по-русски. А когда ты знаешь, что у тебя хороший продукт, дальнейшее – вопрос маркетинга. Как сделать так, чтобы люди к тебе пришли и у тебя остались? И вот теперь для нас это главный вопрос года – как поведет себя турецкий пользователь, узнав, что наш поиск лучше? Уйдет с Google, не уйдет с Google – этого пока не знает никто в мире, это может показать только опыт.