Иду на конфликт. «Разнимательная» конфликтология

В науке существует много различных определений конфликта. Мы не будем углубляться в нюансы философского или социологического понимания этого многоликого явления. Тем не менее, важно определить, что мы понимаем под конфликтом в данной книге, чтобы все связанные с ним понятия приобрели ясный смысл.

Итак, конфликт – это столкновение двух или более сторон по поводу реального или воображаемого ущемления интересов в настоящее время или в будущем.

Наше определение конфликта, которое хорошо вписывается в практику, включает не только открытую борьбу, скандал и т. п. Сюда входят и ситуации, потенциально содержащие в себе будущее острое развитие событий. Кроме того, даже если только одна сторона считает, что находится в конфликте, или причины, вызывающие осложнения, существуют только в воображении сторон, все эти ситуации тоже относится к конфликтным и имеют многие сходные черты с другими конфликтами.

Например: в Петербурге в начале строительства кольцевой дороги был серьезный конфликт, широко освещавшийся в средствах массовой информации. Против этого строительства выступали, во-первых, те, через чьи участки уже реально прокладывалась трасса, и те, кто был обеспокоен будущим ухудшением экологической обстановки в их районе, когда после завершения дороги по ней пойдет поток машин.

Еще пример: родители имитируют хорошие отношения между собой, чтобы не травмировать детей, хотя на самом деле тихо ненавидят друг друга. Они уверены, что их дети счастливы и ни о чем не подозревают. Тем не менее, это уже конфликт, и в один «прекрасный» день родители обнаруживают его последствия: сын «сидит на игле», а дочь тайком от них посещает тоталитарную секту.

Сторонами в конфликте могут быть люди, группы людей, организации и т. п. Конфликт может также развертываться между частями личности одного человека. Принципиально важным является упоминание об ущемлении интересов как о причине конфликта. Под интересами в нашем определении понимаются те глубинные потребности, цели, ценности сторон, которые являются топливом для разгорающегося конфликта.

В развитии конфликта можно выделить несколько стадий:

1. Разногласия Это предконфликтная стадия, на которой выраженность разногласий может быть различной.

2. Конфронтация

Это открытое столкновение конфликтующих сторон, сопровождающееся эмоциональными выпадами, ростом напряжения, сопротивления идеям друг друга. Происходит разбиение на группировки, и часто даже нейтральные члены коллектива вынуждены выбирать ту или иную сторону.

3. Эскалация

Нарастание конфликта происходит по спирали. Рост враждебности, угрозы, взаимная агрессия и непонимание, потеря доверия друг к другу, словесные и другие атаки, месть делают обстановку невыносимой.

4. Спад

Происходит истощение сил, «остывание» участников, они начинают возвращаться к рациональному взгляду на ситуацию, в чем им помогает «групповой разум», положительная атмосфера в группе (если она существует).

Иногда именно в этот момент полезно пригласить консультанта-посредника, если группа не справляется с решением сама.

5. Послеконфликт

Часто послеконфликт, то есть вновь вспыхнувший конфликт по тому же поводу, оказывается даже сложнее, чем первый, так как показывает бесполезность предыдущих усилий по его разрешению. Стоит прилагать усилия для предотвращения его возникновения. Мы рассмотрим с вами, как это можно сделать.

Вмешательство в конфликт, попытки его разрешения могут производиться на любой стадии. Кроме того, предполагая заранее, что какие-то из наших планов способны обострить обстановку, можно предпринять меры по его предотвращению. Иногда же, напротив, стоит подогреть конфликт, чтобы довести вялотекущую ситуацию до открытого противостояния. Поэтому мы предпочитаем употреблять не термин «разрешение конфликта», а термин «управление конфликтом», что предполагает любые формы воздействия на него, приводящие к запланированному результату.

Разъем 3

Если бы Минфин предупреждал

Нам с вами хорошо известно, и это нашло отражение в правом столбике, что если конфликт развивается деструктивно, он может иметь много неприятных последствий. Отследить, во что нам обходится и может обойтись продолжающийся конфликт, чрезвычайно важно для того, чтобы принять по-настоящему рациональное, обоснованное решение о тех мерах, которые мы готовы предпринять, о тех затратах и, возможно уступках, на которые нам стоит пойти. Очень многие последствия конфликта трудно выразить в денежных единицах, поскольку они связаны со стрессом, испорченными отношениями, подорванным здоровьем, что не так легко приписать какой-то финансовый эквивалент. Тем не менее, есть смысл попытаться оценить конфликт, и даже если мы обнаружим, что не все оценивается в рублях или долларах, сам анализ потерь, понесенных в конфликте, будет нам чрезвычайно полезен.

Если бы не переплатить?

Как известно, американцы любят считать деньги. Не удивительно, что и конфликт оказался в поле их финансового видения. Дэниэл Дан, практик с многолетним опытом, разработал оригинальную систему оценки стоимости конфликта в организации. Посмотрите, насколько она может оказаться полезной для вас. Даже если речь идет о конфликте не в организации, а в семье, в коммунальной квартире или еще где-нибудь, вы найдете немало сходства и поводов задуматься над тем, как вам успешнее справляться с ситуацией.

Согласно многочисленным исследованиям, 65 % проблем, связанных с качеством продукции, зависит от конфликтов. Подсчитано, что 42 % своего рабочего времени менеджеры тратят на урегулирование конфликтов в коллективе, Можно провести аналогии с семьей и обнаружить резервы времени, которого всегда не хватает матерям семейств и улучшить качество вашей «семейной и личной» жизни.

Дэна выделил ряд факторов, вызывающих потерю денег, каждый их которых может быть непосредственно оценен. Сюда входят прежде всего потери времени на конфликт, Работники, вовлеченные в конфликт, естественно, теряют значительную часть своего рабочего времени, так как конфликт отрывает их от работы. Согласно исследованиям, наиболее реальной оказывается цифра 50 % от зарплаты конфликтующих работников в течение периода, в который этот конфликт существовал. Таким образом, 50 % надо умножить на суммарную зарплату этих работников и на количество месяцев, соответствующее продолжительности конфликта.

Второй фактор – это снижение качества принимаемых решений. Люди, находящиеся в конфликте, как правило, принимают менее качественные решения, чем в благоприятных условиях. Это происходит из-за недостатка информации, вызванного конфликтом, из-за того, что люди выполняют эти решения не так добросовестно, находясь в конфликте и т. д. Стоимость сниженного качества решений в ситуации конфликта составляет 50 % от финансовой оценки того вопроса, который обсуждался в условиях конфликта. Например, если речь шла о покупке оборудования стоимостью 10 тысяч долларов, то негативное влияние конфликта составит 5 тысяч долларов.

Еще одно негативное направление – потеря квалифицированных работников в результате конфликта. Примерно 50 % добровольных увольнений являются следствием конфликта в организациях. Если же речь идет о принудительном увольнении, то этот процент поднимается до 90. Конечно, это не относится к плановым сокращениям вследствие реорганизации и прочего. Подсчитано, что уход высококвалифицированного работника и возмещение его последствий стоит в полтора раза больше его годового оклада. Сюда входит временная потеря производительности труда, затраты на найм, инструктаж и обучение нового работника и т. д. Доля конфликта в этом составляет 50 %. Таким образом, стоимость этого фактора оценивается так: надо умножить его годовой оклад в 1,5 раза и отнять 50 % от этой суммы.

Четвертый фактор – это стоимость реструктурирования, поскольку в результате конфликта нередко приходится производить перемещение сотрудников, так как продолжение их совместной работы становится непродуктивным. При этом новое размещение может быть менее удачным, потребовать переобучения, перестройки связей и т. д. Потери здесь оцениваются в 10 % суммарной зарплаты перемещенных работников.

Еще один фактор, который, как правило, оказывается скрытым от глаз руководителя, поскольку объясняется случайностью, непреднамеренными упущениями и т. д. Это кражи, повреждения имущества и скрытый саботаж. Сюда же входят потери от небрежного обращения с оборудованием, излишних расходов сырья, что является проявлением мести руководителю, с которым работники находятся в конфликте. Влияние этого фактора обходится в 10 % от цены оборудования, на котором работают сотрудники, находящиеся в конфликте, Следующий фактор – снижение мотивации труда. В результате конфликта его участники переживают стресс, и это сказывается на производительности их труда. Для того, чтобы оценить этот аспект, можно использовать разницу в производительности труда в обычных условиях и при наличии конфликта. Умножив время, в течение которого наблюдалось снижение производительности конфликтующих работников, на их зарплату, мы получим стоимость данного фактора.

Седьмой фактор – потери рабочего времени в связи с заболеваниями и травмами. Сейчас даже традиционная медицина признает, что большинство болезней – психосоматические, Частота, характер и тяжесть заболеваний зависят от психологического воздействия на людей. То, что травмы связаны с настроением, знают все. Когда мы расстроены, ничего не стоит споткнуться, порезаться, попасть под машину и т. д. Если вы умножите 10 % от годовой зарплаты работников, находящихся в конфликте, то получите цену, которое организация платит за влияние этого фактора.

Восьмой фактор – стоимость здоровья. Как известно, здоровье бесценно, но все же попробуем подсчитать и эти потери. Для этого возьмем 10 % от потерь в результате снижения рабочей мотивации (шестой фактор) – это будет отражать связь стресса, снижающего производительность в связи с ухудшением здоровья.

Если вы подсчитаете стоимость какого-либо конкретного конфликта, то, думаю, сумма вас впечатлит. В каждом конкретном случае могут быть задействованы не все эти факторы, но несколько непременно будут откачивать деньги из вашей организации. Кроме того, могут обнаружиться и дополнительные затраты, например, если уволившийся работник владел коммерческой тайной или был зятем высокопоставленного лица.

Выбирая стратегию, рассчитайте, хватит ли у вас ресурсов

Получив конкретную сумму, вы сможете более обоснованно решать, какие меры вам стоит предпринять для того, чтобы справиться с конфликтом. Вы сможете более обоснованно изложить ваши соображения своему руководителю.

Нередко мы заранее можем предполагать, что наши действия могут вызвать конфликт. Особенно это касается нововведений. Поэтому очень полезным может оказаться предварительный подсчет тех издержек, которые мы понесем в результате внедрения инноваций. Мы сможем оценить, стоит ли овчинка выделки.

Вы можете самостоятельно проанализировать стоимость влияния факторов, которые будут подключаться, например, в случае семейного конфликта, осложнений между соседями и в других случаях. Сколько, скажем, будет стоить испорченный суп, разбитая ваза или замена замка.

Подобный анализ просто неоценим при выборе стратегии своего поведения в конфликте.

Упражнение 1

Выберите какой-то конкретный случай конфликта и подсчитайте, во что он вам обошелся.

Возможно, вы считаете, что эти цифры слишком высоки и не соответствуют потерям в ваших проблемных ситуациях. Может быть, и так, никто не может оценить это лучше вас. Обратите, однако, внимание, что вышеприведенные проценты – это оценка расчетливых американцев, и вполне вероятно, что в России, где традиционно отношения между людьми играют особенно важную роль, где нередко обида, зависть, гнев приводят к катастрофическим последствиям, эти потери вряд ли будут ниже.

Стоимость конфликта, несомненно, зависит и от той стадии его развития, на которой производится вмешательство с целью урегулирования. (Ответы к упражнениям – в конце книги.)

Разъем 4

Мама, роди мне сиамскую кошку!

Давным-давно, когда моему сыну было три года, он как-то пил сок, торопясь, и содержимое чашки выплескивалось на его рубашку. Я посоветовала ему пить маленькими глотками, на что мой сын уверенно возразил: «А мне все большие попадаются!»

После переезда он скучал по любимой кошке и однажды попросил меня: «Мама, роди мне сиамскую кошку!»

В устах трехлетнего ребенка подобное восприятие происходящего с ним как неотвратимого и не зависящего от него самого, такая вера во всемогущество взрослого, матери выглядело мило и трогательно. Я до сих пор вспоминаю об этом с невольной улыбкой.

Когда же я вплотную занялась конфликтами, то очень часто стала замечать (в том числе, и за самой собой), что это одна из самых распространенных личностных установок, которая встречается в сложноразрешимых ситуациях. Более того, мне кажется, что это подспудная философия жизни, которая автоматически проявляется у многих людей, как только в их жизни возникает какое-то осложнение, особенно, если они сами допускают какую-то оплошность.

В этом смысле очень мало отличаются друг от друга сварливая жена, которая пилит мужа за то, что у нее подгорели котлеты; бизнесмен, отчитывающий своего финансиста за то, что тот возражал недостаточно настойчиво и не отговорил его от заключения ненадежной сделки; рабочий, требующий трехкратного повышения зарплаты от директора предприятия, находящегося на грани банкротства; ребенок, устраивающий истерику маме, утверждая, что его песочный куличик развалился оттого, что она надела на него синюю шапочку.

Некоторый психологический выигрыш здесь очевиден – доказать, что во всем виноват кто-то другой, а от меня вообще ничего не зависело. Всем известно, что успех – дело рук начальников, а просчеты – на совести подчиненных. Беда в том, что чаще всего, единственный, кто верит в такое положение дел – это тот, кто пытается защититься.

Ну, погоди, мы тебе еще покажем!