Первые шаги в lean

Так какие существуют классические способы вовлечения персонала?

Конечно же, наиболее распространёнными средствами являются мотивация административным давлением и денежные поощрения. Не будем описывать преимущества и недостатки каждого, отметим лишь, что часто без этих способов бывает просто не обойтись. Несмотря на то, что вовлечение персонала в идеальном варианте (согласно классической литературе, повествующей об управлении персоналом в компании «Тойота»), не требует административного давления и дополнительного денежного стимулирования, не стоит отказываться от них полностью.

Любые средства мотивации и вовлечения персонала должны применяться вместе, дополняя друг друга. Все мы понимаем, что, несмотря на устоявшееся мнение о том, что человека интересуют в первую очередь деньги, это далеко не так. Современные исследования доказали, что деньги не входят даже в первую тройку интересующих и мотивирующих работника причин. Существует множество рычагов социального и психологического воздействия, способных вовлечь и мотивировать работника на реализацию стратегии и улучшения.

Основные факторы вовлечения персонала, по моему мнению, это:

наличие понятных и визуализированных целей;

уверенность работника в завтрашнем дне;

развитие работников и поддержание лидеров;

наделение работников правом на ошибку;

наличие обратной связи (работник должен знать, что руководство заинтересовано в решении его проблем).

Обучайте и развивайте персонал

Развитие работника – наиболее важный фактор для создания требуемых условий для его вовлечения не только в реализацию поставленных целей, но и просто в процесс улучшений. Оно должно заключаться не просто в обучении работника, но и в обеспечении условий для самостоятельного обучения и развития, а также усвоения и немедленного применения полученных знаний.

Речь идёт не только о правилах выполнения своей операции.

Знает ли работник что такое проблема и как её распознать?

Знает ли он, к кому и куда он может и должен обратиться с проблемой?

Кому и как он может высказать предложение по улучшению?

Как обстоят дела в организации?

Ответы на эти вопросы часто называют «информированием персонала», однако простое информирование недостаточно для развития работника. Работнику часто не интересна эта информация об организации. Поэтому его нужно заинтересовать, добиться понимания взаимосвязи между благополучием организации, своей бригады и себя самого.

Здесь следует помнить, что простые улучшения на рабочих местах, которые способен совершить работник, а также решение мелких проблем своими силами существенно продвигают вашу организацию к поставленным целям. Множество мелких улучшений складываются в крупные так же, как и мелкие проблемы со временем перерастают в огромные и серьёзные.

Действия информированного и обученного работника, а также решения, принятые им, будут всегда более правильными, чем не информированного и не обученного.

Что касается руководителей, то их также надлежит развивать, обучать и информировать. Как правило, обучением и информированием работников занимается непосредственный руководитель. От того, как точно он может передать мысль, поставить задачу и донести информацию, будут зависеть действия, совершаемые его работником.

Неправильные формулировки влекут неправильные действия и результаты.

Вот на что необходимо обратить внимание при развитии руководителей. Кроме этого, для наиболее эффективного достижения целей руководителю следует научиться правильно делить большие работы на более мелкие и распределять их по своим подчинённым, при этом обучая их тому же.

Один из наиболее эффективных приёмов обучения – обучение работников другими работниками или наставничество.

Лучший способ чему-то научиться и стать профессионалом в этой области – обучать других. А лучший способ запомнить что-либо – сделать это самостоятельно. Обеспечение данных условий в первую очередь зависит от степени заинтересованности непосредственного руководителя и лидеров в коллективе.

Организуйте межфункциональное и командное взаимодействие

Это один из принципов lean. Нельзя недооценивать важность командной и межфункциональной работы. Из своего опыта я могу вспомнить множество примеров появления серьёзных потерь из-за отсутствия командной работы и межфункционального взаимодействия. Терялось не только время, но, что более страшно, из-за недостатка информации принимались губительные решения, вызывавшие ущерб системного масштаба.

Также я часто видел, как одни службы в организации принципиально переставали взаимодействовать с другими из-за различного рода конфликтов. Легко предположить, как такие обстоятельства сказываются на организации в целом.

Как обстоят дела у вас? Вовлекаются ли в определённую работу все заинтересованные службы и подразделения? Принимают ли они решения совместно? Работают ли как команда? Задача любого руководителя – сделать всё возможное, чтобы утвердительно ответить на последние три вопроса.

Разумеется, это относится к зоне вашего влияния и ответственности. Вряд ли вы сможете повлиять на всю организацию в целом, если вы не первый руководитель.

Кроме того, решения, принятые командой, в которой участвовали все заинтересованные стороны (те, кто так или иначе связан с обсуждаемыми и решаемыми вопросами) будут наиболее правильным.

Во-первых, потому, что для их принятия использована вся доступная информация (от всех участников).

Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации. Мы всегда выбираем наилучший из имеющихся (известных нам) вариантов.

Сомневаюсь, что хотя бы один здравомыслящий работник будет принимать сознательно неправильное решение (разумеется, если он не имеет иных корыстных интересов). Большинство людей перед принятием решений либо уверены в своей правоте, либо не имеют более оптимальных альтернатив.

И то и другое зависит от количества и качества (достоверности) той информации, на которой основаны их решения. Информация, обсуждаемая в команде, становится понятной всем. Снижается вероятность её неправильной или искажённой интерпретации, а возникающие вопросы обсуждаются сразу, что также препятствует появлению недопонимания.

Во-вторых, при командной работе мы часто можем наблюдать явления, сравнимые с синергетическим эффектом.

Например, когда идея или высказывание одного человека подхватывается другим, дополняется третьим, поддерживается четвертым, в результате порождая полноценную и качественную идею. Наверняка те, кто часто работает в командах, замечали это.

В своё время считалось, что группа японских учёных имела большие преимущества перед аналогичной группой западных учёных. При этом каждый ученый из западной команды был сильнее японского. Умение работать в команде и использовать все лучшие качества (знания, навыки) каждого участника команды позволило достичь такого преимущества.

Работая в команде, вы не просто используете знания каждого, вы смотрите на любой вопрос под разными углами и не ограничиваетесь шаблонами собственного мышления.

В-третьих, работая в команде, принимая решения сразу, вы незамедлительно согласовываете возможности и ресурсы, а также распределяете ответственность между участниками.

В команде не просто большая работа распределяется среди всех участников, они делают это самостоятельно, принимая на себя обязанности выполнения и ответственность за результат. Работа всегда выполняется проще и легче, если она разделена на мелкие части, но этот процесс еще упрощается, когда вы понимаете взаимосвязь этих частей и понимаете, что должно получиться в целом.

С психологической точки зрения, всегда проще принять на себя работу и выполнить её, когда ответственность за конечный результат в целом распределена между командой. Конечно, следует понимать, что у любой работы должен быть ответственный за результат, который и инициирует сбор и работу команды. Тем не менее, вы не тратите время на согласование ресурсов и возможностей, а принимаете совместные решения сразу.

Вне зависимости от внедрения lean в целом либо применения отдельного метода или инструмента, применение командной работы и обеспечение межфункционального взаимодействия непременно сослужит добрую службу вашей организации.

Выявляйте лидеров и опирайтесь на них

Множество книг о лидерстве написано за последние годы. В настоящее время можно найти огромное количество информации о принципах лидерства, качествах лидеров и о том, как их можно выявить и вырастить.

Поэтому мы подчеркнём лишь саму необходимость их выявления и воспитания. Сплотить людей и придать их мышлению необходимое направление – это основная задача лидера. Для этого сами лидеры должны искать возможности для улучшения во всём, быть в этом заинтересованы и обучены тому, что и как можно улучшить.

Они должны быть способны реализовывать изменения. Серьёзное внимание необходимо уделить тому, что должны быть абсолютно ясны вопросы о том, куда движется организация, какие цели она ставит перед собой и какие задачи намерена решать в ближайшее время и в долгосрочной перспективе.

Следует помнить, что деятельность каждого работника, особенно лидера, будь то текущая работа, решение проблем или реализация предложений по улучшениям, должна всегда быть направлена на поставленные цели. Для этого они должны быть и должны быть известны персоналу.

Дело остаётся за малым – придать нужное направление мышления вначале лидерам, а далее и всему коллективу.

Абсолютно аналогичные требования предъявляются к руководителю.

Необходимо помнить, что важнейший фактор, который наполовину гарантирует успех улучшения – это заинтересованность непосредственного руководителя.