Первые шаги в lean

Кому-то эта мера, возможно, покажется радикальной, однако она очень чётко передаёт смысл стадии «стандартизация».

Применяйте визуализацию

Принцип визуализации является базовым принципом lean, успешно применяемым уже на протяжении второго столетия в различных формах. Он основан на особенности устройства человеческого организма, которое заключается в наибольшей восприимчивости информации человеком через органы зрения.

Как известно, зрительный нерв человека – самый толстый нерв в организме, он мгновенно передаёт информацию в головной мозг. Человек воспринимает 83% информации, которую он видит и только 11% от той, которую слышит, 3,5% информации, которую он нюхает, 1,5% информации, которую он пробует на вкус и 1% информации, которую он ощущает.

Что касается запоминания информации человеком, то тут картина немного иная: человек запоминает 20% того, что он слышит, 30% того, что он видит, 50% того, что он одновременно слышит и видит, 70% того, что он говорит и 90% того, что он внедряет.

Запомните эти факты, они могут оказать вам неоценимую пользу в вашей работе. На принципе визуализации основана работа всех рекламных плакатов. Вы наверняка замечали, что отдельные образы или слоганы могут автоматически всплывать в голове несколько раз за день, если утром вы обратили внимание на яркий рекламный баннер.

Визуализация – это метод представления информации в виде оптического изображения (рисунков, диаграмм, графиков, структурных схем, карт, таблиц). Является наиболее простым и эффективным способом передачи информации.

При помощи визуализации можно не только быстро и доходчиво доводить любую информацию до персонала, но и осуществлять контроль, а также поддерживать уровень информированности на достаточно высоком уровне.

Визуализация помогает работнику не забыть доведённую до него и разъяснённую информацию, а также при необходимости вспомнить её детали. В случае, если информация не востребована или не интересна, она забывается быстрее, чем если информация используется, например, в повседневной деятельности (в таком случае она может оставаться в памяти достаточно продолжительное время).

По графику (см. рисунок) можно сравнить, как уровень доведённой до работника информации меняется со временем. При простой беседе, инструктаже или собрании без использования визуализации информация усваивается человеком, но с течением времени без присутствия какого-либо подкрепления (напоминания, использования, повторения), она забывается, что демонстрирует первая кривая.

Вторая кривая графика показывает динамику уровня усвоенной работником информации при наличии визуального подкрепления, то есть когда работник периодически возвращается к нужной информации, либо её основной части и вспоминает её. Вместо визуального подкрепления таким же образом может срабатывать и постоянно востребованная в работе информация.

Ещё одно преимущество визуального представления – снижение вероятности неоднозначной интерпретации одной и той же информации. Доказанный факт, что передающаяся информация воспринимается другим человеком с большой степенью искажения и интерпретируется сугубо индивидуально.

Визуализация помогает уменьшить количество проблем, связанных с неоднозначным пониманием.

Преодоление психологических барьеров

Следование приведённым выше правилам и рекомендациям, изложенным в настоящей книге, существенно ускорит продвижение в нелёгком деле внедрения lean. Вы сможете избежать распространённых ошибок и сэкономить значительное количество ресурсов. Кроме этого, они помогут настроить коллектив организации на изменения и улучшения.

Несмотря на это, внутри каждого человека, сталкивающегося с изменением, существуют скрытые психологические барьеры, которые препятствуют новым начинаниям. Мы часто упоминаем о наличии парадигм мышления, а также о том, что у руководителя больше возможностей совершать улучшения и содействовать изменениям, так как он шире видит процесс. Понимание механизма формирования привычек и парадигм объясняет механизмы образования психологических барьеров. С другой стороны, формирование правильных привычек и парадигм способствует формированию нужной среды в коллективе, способствующей эффективному внедрению идей lean и функционированию организации в целом.

Парадигма – это призма, через которую человек смотрит на окружающий мир (Стивен Р. Кови). По-другому это некий набор взглядов и установок человека, формирующий его мышление.

Примером, наверное, самой знаменитой парадигмы средневековья, можно назвать строение солнечной системы: все люди были уверены, что солнце вращается вокруг земли. Чтобы преодолеть эту парадигму, погибло немало людей, в том числе и великих учёных.

Применительно к работе парадигмы мышления проявляются в мелком масштабе, за борьбу с ними никого не сжигают на костре, однако преодолевать устоявшееся мышление до сих пор является достаточно сложной задачей. Работники могут быть абсолютно уверены, что их способы и приёмы работы являются оптимальными (если не идеальными), потому что «они так работают десятки лет», «так было всегда», «ничто не заменит старый добрый молоток» и так далее. Неудачный опыт, как правило, порождает такие парадигмы как «мы это уже пробовали…», «ничего не выйдет», «здесь нечего улучшать» или «здесь давно всё оптимизировано».

Вспомните, когда вы последний раз сталкивались с подобными парадигмами?

Взгляд работников на восприятие изменений полностью зависит от сформированных у них парадигм, а также тех, которые вы, как руководитель, у них сформируете. Не будем здесь останавливаться на механизме формирования парадигм, а перейдём к одному из их следствий, выражаемому в поведении, который я называю «замыливанием глаз». Данный эффект проявляется в игнорировании очевидной визуальной информации при выполнении привычных (однообразных и постоянно повторяющихся) действий.

Представьте, что вы привыкли ходить на стоянку по определённому маршруту и делаете это автоматически, не задумываясь и порой замечая изменения фасада какого-либо здания лишь спустя какое-то время. Ваш мозг не напрягается, запоминая маршрут, ведь он уже «выгравирован» у нас в подсознании так, что вы вряд ли сможете его когда-либо забыть. Теперь представьте, что в один прекрасный день, шагая привычным маршрутом, вы обнаружите на середине пути натянутую полосатую ленточку и экскаватор, роющий траншею для замены труб отопления близлежащего района. Какова будет реакция вашего мозга, когда вам придётся прокладывать новый маршрут через незнакомые дворы? Неважно, о чём вы думали до этого, теперь ваш мозг работает куда интенсивнее, прокладывая путь и считая упущенное время, ощущая дискомфорт от внезапно возникшей работы. Автопилот выключен, все ваши чувства работают, собирая информацию о незнакомом месте. Зато теперь вы можете заметить изменённый фасад здания, мимо которого вы ходите уже несколько недель.

Но самое интересное, что такое чувство дискомфорта будет возникать и на следующий день и каждый раз, когда вы будете сворачивать с привычного пути, обходя траншею. Это и есть сила привычки, направляющая вас по одному и тому же привычному маршруту. Эффект замыливания глаз проявляется в том, что вы можете не заметить знакомого, изменение фасада здания, обустройства дворов, новых машин, когда идёте на «автопилоте» по привычному маршруту.

На практике эффект замыливания глаз проявляется в отсутствии у руководителя возможностей улучшить процесс, точнее, когда он так думает. Часто отсутствие улучшений продолжительное время объясняются вовсе не халатностью или нежеланием, а срабатыванием данного эффекта, когда руководитель настолько привыкает к постоянной текущей работе, что перестаёт видеть возможности и ставить себе амбициозные цели. То же самое происходит с работниками. Можно привести множество примеров из практики, когда после реализации простых и очевидных улучшений работники признавались, что даже не думали о том, что так можно сделать, это не приходило им в голову.

Основное преимущество привлечения сторонних консультантов при внедрении принципов, методов и инструментов lean заключается в отсутствии у них замыленности глаз, присущей работникам улучшаемых процессов. В связи с вышеизложенным следующее, что необходимо запомнить – возможности для улучшений есть везде и всегда. Они могут быть небольшими, вы их можете не видеть, но они есть, это факт.

В свою очередь, при постоянном следовании принципам и применении методов lean, степень замыленности глаз значительно снижается. Более того, когда вы формируете новые парадигмы у подчинённых в виде принципов lean и нужных вам установок, снижение замыленности значительно ускоряется.

Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:

Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски.

Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников.

Начальство не должно признавать своих ошибок, даже если они очевидны.

Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.

Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.

Процесс формирования нужной культуры, то есть устранения препятствий в виде психологических барьеров, начинается с выявления вредных для вас парадигм, несущих в себе деструктивное и разрушающее значение и мешающих вам работать.

Подробный алгоритм формирования нужных привычек и парадигм мышления приведён в книге «Бережливое производство для руководителя» (2013 г.) Этот метод прекрасно подойдёт руководителям, стремящимся к улучшениям вне зависимости от применения lean. Как бы ни хотелось, метод не является чудесным заклинанием, способным в одночасье изменить культуру в организации.

Стоит помнить, что парадигмы не формируются от простого желания их сформировать, необходимо потратить недели, а иногда и месяцы для достижения нужного результата.

Руководитель при помощи правильных вопросов формирует нужные установки у своих подчинённых. Эти вопросы должны употребляться как можно чаще, разумеется, в подходящем контексте.

Например, если к руководителю пришёл подчинённый с предложением по улучшению чего-либо, первые вопросы могут быть заданы следующие: «Кто является Заказчиком данных работ?» (кто в первую очередь заинтересован в их результате), «Какие потери устраняет предложение?» (направлено ли предложение на устранение внутренних издержек) и другие вопросы, которые направляют мышление работника в нужную Вам сторону.

Даже если подчинённый не сможет ответить на эти вопросы, в следующий раз он над ними задумается и придёт подготовленным, а после нескольких раз он начнет требовать того же со своих подчинённых.

Прежде чем прививать какую-либо парадигму своим подчинённым, руководитель должен сам поверить в неё и следовать ей.

Поведение руководителя имеет не меньшее значение, чем то, что он говорит. Понятно, что если слова и действия противоречат друг другу, то ни о каком изменении мышления работников не может идти речи.

Например, невозможно побуждать своих подчинённых применять принцип «Go-Look-See», то есть идти в производство наблюдать и принимать решения там, а самому при этом управлять всем из кабинета.

Применительно к применению принципов lean, поведение руководителя должно показывать правильный пример их применения для того, чтобы подчинённые руководствовались не только словами, но и перенимали поведение руководителя. Упоминание в повседневных выражениях элементов того или иного принципа можно так же отнести к правильному поведению, например «наш Заказчик …», «ценность того, что мы делаем, заключается…» и так далее.

Огромное значение следует уделять также устранению старых парадигм и неправильных трактовок или искажения lean принципов.

В таких ситуациях необходимо пресекать любые попытки проявления старой парадигмы, искажения или иного понимания любого lean принципа и объяснять цель новой парадигмы, настаивая, что так должно быть.

Это очень кропотливая, повторяющаяся раз за разом работа, но без которой просто не обойтись. Игнорирование таких ситуаций и отсутствие обратной связи воспринимается как простое молчаливое согласие, поэтому ни в коем случае нельзя оставлять его без внимания.

Помните, что формирование новых парадигм и избавление от старых требует времени и терпения. Понимание вашими работниками сути принципов, а также пользы для организации и для них существенно облегчает эту работу и является более эффективным способом, чем простое повторение и вырабатывание рефлекса.

Ниже приведены примеры наиболее полезных управленческих парадигм, которые можно взять на вооружение вместе с применением lean принципов:

Полученное задание сразу должно быть проанализировано. Важно немедленно оценить, есть ли все необходимое для выполнения задачи.

Если не поставлен срок – уточнить.

О препятствиях к 100% выполнению задания необходимо немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам. Если на пути решения задачи встречаются препятствия, которые вы не можете устранить, необходимо тут же уведомить об этом постановщика задачи и Заказчика.