Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

1) выпихивается ранее впихнутое;

2) уменьшается предел впихиваемости.

Первый закон впихивания утверждает, что по достижении некоего предела дополнительная работа начинает вытеснять предыдущую работу и шансы вытесненной работы быть доведенной до конца начинают стремиться к нулю (эффект, схожий с эффектом дырявого стека; см. параграф 2.3.2 (#par2-3-2)). Второй закон впихивания более суров, поясню его подробнее. Предположим, за неделю я способен выполнить задач в общей сложности на 10 мозговатточасов (или любых других относительных единиц трудозатрат, см. параграф 4.3.4 (#par4-3-4)). Пока мы предположим, что 10 мозговатточасов в неделю – это моя средняя производительность, она стабильна и не меняется от недели к неделе. Это, конечно, не так, потому что ничего стабильного не бывает, но вопросы флуктуаций будут обсуждаться в следующем параграфе. Так вот, если при такой моей производительности мне впихнут задач на 5 мозговатточасов, то я смогу выполнить их все и даже буду готов сделать что-то дополнительно. Если мне впихнут задач на 10 мозговатточасов, я тоже выполню их все – это верхний предел моей производительности. Но если мне будут пытаться впихнуть объем работы, превышающий мой предел впихиваемости, скажем, 12 мозговатточасов, то я уже выполню задач не на 10 мозговатточасов, а на 8 или 7. Чем больший объем работы мне впихивается, тем меньше полезной работы я смогу сделать (рис. 57). Фактически этот эффект схож с эффектом неэкономии масштаба из параграфа 2.3.4 (#par2-3-4).

Рис. 57. Зависимость количества сделанного от количества впихиваемого

Впихивание не только вредит личной эффективности, но и чревато кратным снижением производительности целых организаций. Элияху Голдратт в своей Сателлитной программе {73} (#lit73) рассказывал о своем опыте работы с израильскими ВВС, а именно с базой, где проводились обслуживание и капитальный ремонт истребителей. На этой базе был отдел «самых умных инженеров», к которым обращались с нетипичными проблемами, не описанными в стандартной документации по техническому обслуживанию. Там работали самые опытные специалисты. Неудивительно, что этот отдел был перегружен больше всех и очень часто задерживал завершение работы над истребителями. Думаю, многие из вас знакомы с таким положением вещей. В отделе, который перегружен и поэтому задерживает поставку результатов своей работы, очень часто царят суета и истерика, а высшее руководство «раскладывает пасьянс», решая, какую проблему по какому заказу и какому инженеру впихнуть с наивысшим приоритетом. Голдратт говорил, что в отделе «самых умных инженеров» на каждого инженера приходилось 50 (прописью – пятьдесят) проблем, требующих решения. При этом среднее время от назначения проблемы до ее закрытия составляло 135 дней. После того как они ограничили количество проблем, порученных одному инженеру, тремя, буквально через пять месяцев среднее время от обнаружения проблемы до ее закрытия составило… внимание… 30 дней! При этом в отделе «самых умных инженеров» прекратились переработки, хотя новых сотрудников туда не нанимали.

Аналогичная история произошла в эстонской полиции, куда тоже пришли консультанты по теории ограничений {74} (#lit74). Следователи в одном из эстонских полицейских участков (как и во многих других) были перегружены работой: на каждого следователя приходилось по двадцать дел, которые они пытались вести одновременно, перепрыгивая с одного дела на другое. Через месяц после того, как количество дел, приходящихся на одного следователя, было ограничено пятью, произошли следующие чудесные изменения:

1. Количество завершенных дел в месяц на одного следователя возросло в два раза.

2. Очередь дел, ожидающих начала расследования, сократилась на 50 %.

3. Повысилось качество работы: исчезли возвраты из прокуратуры на доследование, 50 % дел стали закрываться в досудебном порядке.

4. Ушел стресс.

Понятно, что ограничение количества дел в работе стало не единственным изменением; были введены дополнительные правила по запуску дел в работу, чтобы серьезные преступления не ждали слишком долго и чтобы не истекали процессуальные сроки. Что же происходило, если у всех следователей уже было по пять дел и в отдел приходили дополнительные? Ничего – эти дела просто ждали, пока кто-то из следователей завершит дело и сможет взять в работу новое; этим самым они перешли от впихивания к вытягиванию – ключевому принципу эффективных производственных систем. И, как писала Елена Федурко в этой статье:

Да, новые дела стали открываться позже, но расследование по ним завершается значительно раньше. Звучит парадоксально: чтобы закончить раньше, надо начать позже.

Перейти от впихивания к вытягиванию непросто даже тем, кто не сомневается в эффективности такого подхода. Для этого необходима довольно большая доза решимости, смелости и силы воли, поскольку, если работы очень много, наше естественное (обезьянье) желание – как можно быстрее со всем этим разделаться, для чего нужно сразу схватиться за как можно большее количество дел. А еще может получиться так, что в определенный момент по нескольким задачам мы не сможем двигаться дальше, так как ожидаем результатов от кого-то еще. В этом случае может показаться, что схватиться за новые дела будет разумным решением, иначе мы будем простаивать. Для перевозбужденной обезьяны внутри нашего мозга нет ничего страшнее, чем спокойно ждать, когда кругом еще столько работы! Но до варианта «ускорить получение результатов по уже начатым делам» обезьяна додуматься не в состоянии, в результате мы сами впихиваем в себя невпихиваемое из лучших (казалось бы) побуждений[70 - На самом деле не из лучших побуждений, а из-за того, что нам лень остановиться и подумать. У большинства людей, особенно у суетливых трудоголиков, часто наблюдается эффект дырявого стека (см. параграф 2.3.2 (#par2-3-2)), поэтому ждать от них результатов дольше, чем день-два, не стоит. Если за это время не появилось никаких признаков того, что вашей задачей занялись, то, скорее всего, она упала на пол и без вашего вмешательства поднята не будет.].

Здесь стоит коснуться вопроса многозадачности, который очень часто обсуждается в статьях по личной эффективности. Как правило, во всех этих статьях пишут, что многозадачность – это плохо. Если под многозадачностью мы понимаем одновременное выполнение обезьянопонятных задач из своего списка, то в большинстве случаев это действительно будет неэффективной растратой вашего мыслетоплива (опять же, в большинстве случаев, но не всегда). С другой стороны, одновременное выполнение нескольких дел и проектов – это норма. Инженер израильских ВВС одновременно занимается тремя проблемами, эстонский следователь – пятью делами. Нигде нет цифры «один»! При этом у каждого из них наверняка имелись еще и личные дела и проекты, как то: «вылечить зубы», «подготовиться к отпуску», «сделать ремонт в квартире», «привести в порядок свадебные фотографии» и тому подобное. Сколько активных дел и проектов человек способен выполнять эффективно, непонятно. В любой непонятной ситуации надо думать, но в этом конкретном случае проще поэкспериментировать над собой, прислушиваясь к своей интуиции. Но в любом случае это число вряд ли будет больше десяти.

4.3.6. Регрессия к среднему и сила флуктуаций

Как только вы начнете хоть что-то измерять, вы тут же столкнетесь с флуктуациями и погрешностью измерений. Вы можете заметить, что в один день вы выполняете задач на три мозговатточаса, в другой на полтора, в третий вообще на полчаса. Если понаблюдать за собой продолжительное время (неделю или две), вы, скорее всего, увидите, что у вашей производительности есть какое-то среднее значение, но отклонения от этого среднего случаются часто и бывают достаточно сильными – это и есть флуктуации. Наверняка ретроспективно вы сможете объяснить большинство из них: здесь вам неожиданно кто-то позвонил, тут к вам неожиданно кто-то пришел, там у вас что-то неожиданно сломалось. Но вы не сможете предсказать появление подобных отклонений от среднего в будущем.

Понимание природы вариабельности – непредсказуемых слабых (если повезет) отклонений от среднего – это одна из четырех частей[71 - Остальные три части – это системное мышление, наука о познании и элементы психологии.] системы глубинных знаний, необходимых для ведения устойчивого бизнеса, описанной Эдвардсом Демингом (см. {75} (#lit75)). С другой стороны, статистическое мышление не свойственно человеку, о чем писали Даниэль Канеман {6} (#lit6) и Нассим Талеб {25} (#lit25), опираясь на свои эксперименты, «жертвами» которых становились даже профессора-математики.

Здесь мы опять приходим к тому, что знаем о будущем далеко не все. Если мне известна моя средняя производительность, это еще не означает, что я знаю, какое количество работы я смогу выполнить за следующую неделю. Я могу только делать предположения, да и то лишь в том случае, если мне известно, насколько сильно моя производительность может отклоняться от среднего значения.

Если моя средняя производительность в неделю составляет 10 мозговатточасов, то производительность за последние шесть недель вполне может выглядеть примерно так:

Кстати, ни в одну из недель я не выполнил работы ровно на 10 мозговатточасов – это вполне нормально. И если бы я пообещал наработать на 40 мозговатточасов за первые четыре недели, то был бы неприятно удивлен, выполнив задач лишь на 35 мозговатточасов. Повторюсь, в тех случаях, когда нам приходится анализировать данные о своей производительности для того, чтобы брать на себя обязательства, нельзя опираться лишь на значение средней производительности – важно еще, насколько наша производительность может отклоняться от этого среднего. Понимание степени разброса нашей производительности поможет оценить буфер, который нужно заложить, чтобы не нарушить обязательств. Надеюсь, вы помните, что заложить буфер недостаточно – это многие делают, но не многим это помогает. Важно грамотно распорядиться этим временем и не растратить его до того, как начнется работа по выполнению взятых на себя обязательств (см. параграф 4.1.7 (#par4-1-7)).

Если мы не учитываем возможные флуктуации, то запросто можем пообещать сделать работы на 40 мозговатточасов за четыре недели, а потом нарушить это обещание. Конечно, этот срыв планов, скорее всего, удалось бы объяснить – людям свойственно давать всему логические объяснения и строить замысловатые теории даже вокруг статистического шума и флуктуаций (отлично об этом написано у Талеба в {76} (#lit76)).

Страсть все объяснять в совокупности с элементами случайности и с когнитивным искажением «что вижу, то и есть» (из-за которого нам сложно поверить в наличие того, чего мы не видим) в некоторых случаях могут приводить к эффекту программистского оптимизма[72 - Этот эффект я наблюдал у программистов, но, судя по разговорам с коллегами, ему подвержены и представители других профессий.]: «Сколько времени у меня займет выполнение этой задачи? Мне кажется, что два дня… Хотя в прошлый раз задачу, которая, как казалось, займет два дня, я делал неделю. Но это из-за того, что упал сервер. В позапрошлый раз задача, которая, как казалось, займет два дня, я тоже делал неделю, но там была беда с поздней поставкой макетов от отдела дизайнеров. В позапозапрошлый раз задачу в два дня я делал тоже неделю, но там просто нельзя было обойтись без аналитика, а у него как раз тогда родился сын. Что это все может означать?.. Ну, в этот раз вроде ни у кого сын не рождается, дизайнеры все предоставили, а сервера новые и надежные… Значит, я точно справлюсь за два дня!»[73 - На самом деле вслух, скорее всего, будет назван как раз недельный срок. Но к выполнению задачи программист приступит за два дня до ее планового завершения.] Скорее всего, по факту задача опять займет неделю, потому что возникнет конфликт со сторонней библиотекой, потребуется исправить ошибку в соседнем модуле, случится еще какая-то непредвиденная беда[74 - Еще один забавный эффект, наблюдающийся у многих людей, заключается в том, что если мы не знаем, что именно может пойти не так, то считаем, что все пойдет по плану. Если я не могу назвать неприятность по имени, то никакая неприятность мне не грозит. В своей практике я встречал особо тяжелый случай этого искажения. Менеджер проектов не закладывал в план по разработке ПО время на исправление ошибок, обосновывая свое решение так: «Я же не знаю, сколько точно времени потребуется». То есть если я не знаю, сколько мне потребуется времени на исправление ошибок, то можно ничего не закладывать в план… Интересная логика, не правда ли?..].

Непонимание природы флуктуаций может повлечь за собой еще одну неприятность – одураченность случайностью. Так называется феномен, когда чисто случайные отклонения начинают получать осмысленные объяснения, которые становятся базой для построения разного рода теорий и принятия разного рода управленческих решений. Часто этими управленческими решениями становятся решения о поощрении или наказании сотрудников. Одна из очень поучительных историй на эту тему была описана Канеманом в его книге {6} (#lit6) под названием «регрессия к среднему». Дело происходило, опять же, в израильских ВВС. Канеман, тогда еще молодой психолог, рассказывал командованию, что поощрение за хорошие результаты работает лучше, чем наказание за плохие. Ему возразил инструктор, сказав, что он уже многие годы наблюдает обратную закономерность: если его ученик выполнит маневр плохо и инструктор отругает его за это, то следующее выполнение маневра будет лучше и наоборот – если он выполнит маневр хорошо и его за это похвалят, то следующее выполнение маневра будет, скорее всего, хуже. Неужели из этого нельзя сделать вывод о том, что наказания работают, а поощрения вредят?

Если вы еще не поняли, почему это происходит, давайте представим такой эксперимент. Вам дают игральный кубик, ваша задача – выбросить максимально возможное число. Если выпадет единица и вас за это отругают, следующая попытка, скорее всего, окажется лучше, не так ли? Даже если ругать за выпавшие два очка, то в следующем броске вы также с большой вероятностью покажете лучший результат. На самом деле после неудачного броска вы с большой вероятностью улучшите свой результат вне зависимости от того, похвалят вас или накажут. Но очень часто мы – живые люди – путаем временную последовательность событий с причинно-следственной связью: вас поругали, вы улучшили результат, следовательно, именно наказания помогают вам совершенствоваться, давайте начнем наказывать всех, и наступит счастье. Налицо одураченность случайностью.

В сфере личной эффективности мы сталкиваемся с риском быть одураченными случайностью, когда в один прекрасный день чудесным образом выполняем ощутимо больше дел и задач, чем нам обычно удавалось выполнять до этого момента. За этим следует приятная усталость и гордость совершенным подвигом. Но означает ли это, что наша продуктивность вышла на новый уровень? Можно ли считать, что и дальше мы станем выполнять заметно больше дел и задач? Конечно, может быть и так, но чаще такие всплески продуктивности – не следствие нашего личного прогресса, а просто результат наложения нескольких случайных обстоятельств друг на друга. Мало того, раз ничего особенного внутри нас не поменялось, то, скорее всего, и наша средняя продуктивность осталась прежней. А поскольку мы только что наблюдали очень сильное отклонение продуктивности в большую сторону, разумно ожидать, что в ближайшие дни маятник качнется в противоположную сторону, чтобы среднее значение не менялось. Очень часто именно это и происходит: за ударным и продуктивным днем следует день жуткой лени и «тупняка». Иногда это происходит из-за переутомления, а иногда так проявляет себя эффект регрессии к среднему.

Понять, где цифры на самом деле свидетельствуют о чем-то особенном, требующем пристального внимания, а где имеет место эффект игрального кубика (в этом случае пристальное внимание нанесет лишь вред), не всегда просто. И хоть эта тема мне очень нравится, ее обсуждение выходит за рамки этой книги. Если же вам хочется узнать обо всем этом подробнее, то можете обратиться к {75} (#lit75) или {77} (#lit77).

Глава 5. Практические приемы и шаблонные решения

Вы можете использовать любые из описанных здесь приемов в любом сочетании, а также адаптировать их под свои нужды.

Если вам захочется более конкретных советов по повышению своей продуктивности, рекомендую ознакомиться с книгой «Бизнесхак на каждый день» {78} (#lit78), содержащей более двух сотен четких и ясных рекомендаций.

5.1. Шаблон экономии масштаба. Выживание в большом потоке входящих

Понятие «экономия масштаба» хорошо известно тем, кто изучал экономику. Оно означает, что при увеличении числа производимых единиц продукции стоимость производства одной единицы снижается.

Свойством экономии масштаба могут обладать и процесс обработки входящих писем; в этом случае обработать 100 писем за один раз получится проще и быстрее, чем обрабатывать те же 100 писем по одному или небольшими партиями (правила обработки писем обсуждались в параграфе 3.3 (#par3-3)). Если вы хотите снизить затраты на обработку входящих и при этом можете выделить какой-то их класс, обработке которого свойственна экономия масштаба, то довольно легко снизить трудозатраты на их обработку за счет увеличения задержки ответа. Для этого надо сделать следующее:

1. Настроить специальный фильтр, который будет перемещать письма определенной категории (например, уведомления из социальных сетей или письма, относящиеся к некоему проекту) в отдельную папку, сразу отмечая их как прочтенные (чтобы при беглом взгляде в список новых сообщений не зацепиться за изменившуюся цифру и не переключиться преждевременно на обработку этих писем).

2. Создать повторяющуюся задачу в вашем списке дел на обработку писем из этой папки.

Используя повторяющиеся задачи, вы можете с легкостью (и без дополнительных усилий) сделать так, чтобы уведомления из соцсетей вы обрабатывали по вторникам и четвергам, а письма из бухгалтерии и уведомления из JIRA – по средам и пятницам. Если не создавать эти периодические задачи и пытаться управлять обработкой этих категорий писем «по памяти», это приведет к дополнительному расходу мыслетоплива (каждый раз вы будете вычислять в уме день недели и судорожно вспоминать, обрабатывали вы сегодня этот ящик или нет…), а также не позволит гибко и оперативно распределять силы и энергию между различными категориями входящих (например, если я решу обрабатывать уведомления из бухгалтерии три раза в неделю вместо двух, мне потребуется несколько дней, а то и недель, плюс ощутимое количество мыслетоплива, чтобы переучить свою долгосрочную память на новый режим).

5.2. Список интересных книг/фильмов/статей

Многие из вас, я уверен, уже пробовали вести список книг, которые было бы здорово прочесть, и фильмов, которые стоило бы посмотреть. Также я уверен, что в большинстве случаев этот перечень книг тяжким грузом лежит в дальнем уголке вашего списка дел, вызывая неприятные ощущения всякий раз, как только ваш взгляд цепляется за какой-либо его кусочек. Если это ваш случай, предлагаю простой рецепт избавления от этой напасти.

Неприятные ощущения от просмотра списка интересных и все еще не прочитанных книг вызваны не столько тем, что вы не прочли эти книги, сколько фактом нарушения данного себе обещания эти книги прочесть (ведь записать что-то в список дел – это уже означает пообещать себе это выполнить). А раз так, решение простое – не надо торопиться с подобными обещаниями. Не спешите добавлять себе новую задачу в список всякий раз, когда кто-то рекомендует вам хорошую книгу или фильм. Реальность такова, что прочесть все интересные книги и посмотреть все стоящие фильмы вряд ли возможно. Поэтому мы следуем нашему старому правилу: сначала соберем все в кучу, а потом посмотрим, что из этого нам нужно. Хорошую книгу, конечно же, нужно записать в список, но не в список задач, а в особый «список книг, которые по тем или иным причинам могут быть мне интересны». Это пункт первый. Пункт второй: в этот «список потенциально интересных книг» запишите не только саму книгу, но и сведения, позволяющие сохранить те ощущения, благодаря которым вы решили внести эту книгу в список. Запишите:

1. Кто порекомендовал вам эту книгу? Если вы прочтете ее через полгода или год и она вам понравится, можно будет поблагодарить рекомендателя. Он это оценит.

2. Зачем вам читать эту книгу? Наверняка в момент рекомендации было сказано несколько слов о том, что можно из нее извлечь и что она могла бы дать лично вам.

3. Что полезного вы могли бы извлечь из этой книги и для чего это полезное может вам пригодиться?

Очень часто нам «лень» записывать эту дополнительную информацию. Но если этого не сделать, то через некоторое время, когда вы, обратившись к списку, увидите лишь название книги, ваше сознание окажется в непростой ситуации: «Хм… Прочесть эту книгу?.. Если я это сюда записал, значит, это важно. Для чего-то… К сожалению, я не очень помню, для чего, но раз это записано, значит, это важно… Вернусь-ка я к этому позже…»

Дополнительная информация поможет вам восстановить в памяти часть ощущений, которые вы испытывали в тот момент, когда решили добавить эту книгу в список. Вы вспомните, почему хотели прочитать эту книгу, и либо захотите прочитать ее немедленно, либо со спокойной душой решите вычеркнуть ее из списка.

Третий важный момент. Если вы записываете что-то в определенный список, впоследствии обязательно нужно считывать информацию из него, чтобы что-то предпринять. Подумайте и решите, в какой момент вы будете обращаться к вашему списку (например, в момент, когда вы закончили читать очередную книгу, или в момент активации периодической задачи, или просто «когда захочется почитать что-нибудь интересное»).

Пример моего списка интересных книг[75 - http://mnogosdelal.ru/links/book/interesting-books (http://mnogosdelal.ru/links/book/interesting-books).].

Аналогичным образом можно работать со списком фильмов, сериалов, проектов, стран, куда можно было бы поехать, и т. п.

5.3. Инкубация идей

Что делать с задачами и проектами, более-менее понятно. Однако в какой-то момент вы можете столкнуться, казалось бы, с новой сущностью – идеей. Это вроде как и не задача, и не проект, так как ничего конкретного сейчас делать не надо, но и входящим назвать его тоже язык не поворачивается. Идея – это что-то, что, может быть, когда-то для чего-то пригодится. Вот только мы не знаем, когда, для чего и в каком виде оно пригодится, и пригодится ли вообще. Нам ясно одно – терять это «нечто» не хочется. А еще очень хочется, чтобы хорошие идеи, которые возникают в голове, когда им заблагорассудится, мы могли использовать в своих целях в нужный момент.

Первую часть решения большинство людей видят – если нужно запомнить, запиши. Но вторая часть решения, столь же очевидная, приходит в голову реже. Чаще мы начинаем увлекаться уточнениями, как и куда записывать: удобная ли у меня программа? А синхронизируется ли она с облаком? А достаточно ли пафосный смартфон я использую? Хотя здесь важно другое: если вы что-то записываете в какой-то список, у вас должен быть ритуал, в рамках которого вы можете что-то удалить из этого списка, изменить, дополнить или просто прочитать. В противном случае все это начинает напоминать анекдот «чукча – писатель, чукча не читатель». Так что, если у вас есть какой-то список (идей, мыслей, покупок, книг, фильмов), куда вы только записываете новые пункты, то вы тоже немножечко «чукча-писатель».

Если у вас есть список идей (а многие из них могут оказаться совсем сырыми и незрелыми), я рекомендую просматривать его регулярно. Нет ничего лучше, чем создать в вашей программе для управления списком дел повторяющуюся задачу (два-три раза в неделю – как удобнее) с формулировкой: «Провести 25 (20, 15) минут в инкубаторе мыслей». На этом этапе многим становится интересно, что значит «провести время в инкубаторе мыслей» и почему именно сколько-то минут. Начну с минут.