Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

Аналогичным образом раннее завершение проекта очень часто не рассматривается его участниками как благоприятный исход: «В следующий раз нам не дадут заложить такой буфер», «Нас назовут трусами-истеричками, раздувающими сроки» или «Все равно это никому не нужно». Если это ваш случай, решите заранее, как вы будете себя вести, закончив проект раньше срока (если вы все делаете правильно и не выпрямляете сроки – это будет самый частый вариант). Если вы работаете в среде, где раннее завершение не приветствуется, вы можете использовать сэкономленное время в благих целях, например, экспериментируя и стараясь достичь выдающихся результатов за пределами ожиданий (естественно, если эти эксперименты будут обратимы и вы гарантированно не ухудшите то, что у вас уже есть). Это очень близко к тому, что Нассим Талеб называет «стратегией штанги» {11} (#lit11) – стратегией, позволяющей извлекать выгоду из хаоса и непонятностей.

4.2. Продвинутые техники пересмотра планов

Не удивлюсь, если многие из вас остались разочарованными предыдущим параграфом о правилах успевания к сроку. «Закладывать буфер и начинать заранее – это же очевидно! Наша ситуация особенная, и столь примитивные решения не для нас! Нам нужны более “умные” стратегии». К сожалению, если вы не следуете этим элементарным советам, все остальные методы просто не сработают, так как они в конечном счете опираются на эти «очевидные» правила[59 - Помню, как я впервые приехал в боксерский лагерь на юге Таиланда. Хотя до этого я уже занимался боксом, тренер все равно заставил меня целый час ходить по рингу взад-вперед, влево-вправо. «Не освоишь перемещения – все остальное будет бессмысленно». А мне так хотелось тренировать красивые и эффектные техники ударов локтями в прыжке и с разворота. Спустя два года я окончательно убедился, что тренер был прав…].

Этот параграф я хочу посвятить способам достижения ваших целей и реализации ваших желаний. Возможно, вы опять будете разочарованы простотой рекомендаций. Я уже упоминал книгу Ричарда Коха {53} (#lit53), где он учит использовать принцип 80/20 в применении к своей жизни. Если перед вами стоит какая-то цель, наверняка вы уже задумались, где бы найти методику, помогающую найти эти волшебные 20 %, которые приблизят вас к ней на 80 %. В реальности вполне достаточно регулярно делать хоть что-то, что к ней приближает. Однако чтобы эта рекомендация не выглядела совсем уж тривиальной, начну издалека…

4.2.1. Концепция пружины

В 80-х годах прошлого века Норияки Кано предложил свою модель (или типологию) «аспектов потребительского качества» – другими словами, его особенностей или функций. Чуть подробнее об этой модели я рассказывал в одном из своих слайдкастов {60} (#lit60). Кано предложил классифицировать аспекты качества исходя из зависимости удовлетворенности потребителя от степени реализации этого аспекта качества (от того, насколько грамотно и тщательно он реализован, что коррелирует с затратами на реализацию). Кано выделил следующие категории аспектов качества продукта (рис. 47):

Рис. 47. Модель Норияки Кано

1. «Должно быть» – аспект качества, который, будучи реализован, воспринимается как должное, но, если степень его реализации недостаточна, гнев потребителя начинает резко возрастать.

2. «Ублажитель» – аспект качества, отсутствие которого практически никак не сказывается на удовлетворенности потребителя, но, если этот аспект хоть как-то реализован, восторг потребителя не знает границ. При этом качество реализации этого аспекта (на первых порах) на удовлетворенность влияет не сильно, главное – его наличие.

3. «Больше – лучше» – степень удовлетворенности потребителя пропорциональна степени реализации этого аспекта качества.

Есть еще два типа аспектов качества, которые не показаны на рисунке:

4. Нейтральный – удовлетворенность пользователя не зависит от того, реализован этот аспект качества или нет.

5. Реверсивный – аспект качества, реализация которого снижает удовлетворенность потребителя. Лучше бы его не было.

Эту модель аспектов потребительского качества предлагалось использовать для определения того, какие именно из всех возможных аспектов качества стоит реализовать в новом продукте (на реализацию всех, очевидно, не хватит ресурсов, и приходится выбирать, чем пожертвовать).

В какой-то момент я подумал, что и задачи из нашего списка задач можно категоризировать таким же образом. Есть задачи «должно быть», если их не выполнить, гнев руководства или коллег не заставит себя долго ждать. Как правило, к этой категории относится всякого рода рутина, часто срочная и не особо важная, которая не приближает нас ни к каким из наших целей (как правило, но не всегда). Встречаются задачи-«ублажители». Часто именно они способствуют достижению целей, их систематическое выполнение дает долгосрочный положительный эффект. Но если их не выполнять, то как минимум в краткосрочной перспективе никакой беды не будет. Есть в нашем списке и «нейтральные» задачи, и задачи «больше – лучше»; наверное, иногда попадаются и реверсивные.

Конечно же, как и в случае с аспектами качества, категория, к которой относятся задачи, – понятие субъективное. К тому же задачи и аспекты качества могут переходить из одной категории в другую с течением времени. Скажем, задача «посещение спортзала». Если мы ходим один раз в неделю – это «должно быть» (просто поддерживаем форму), от двух до четырех раз – «больше – лучше», а ежедневные походы в спортзал могут стать реверсивной задачей. Но это не слишком сильно влияет на дальнейшие рассуждения.

Следующие выводы основаны на моих наблюдениях:

1. Задачи «должно быть», как правило, далеко не самые приятные и редко приводят к личностному росту или достижению чего-либо существенного. Если эти задачи и относятся каким-то образом к нашим целям, то, как правило, их выполнение помогает не приблизиться, а «не откатиться назад». Часто их называют лягушками или рутиной и т. п.

2. Многие люди изо дня в день склонны группировать «должно быть» (объединять в большие партии, чтобы сделать одним махом все сразу), оставляя «ублажители» и задачи типа «больше – лучше» на потом со словами: «сначала я разберусь с этой мерзостью, а потом спокойно займусь приятными вещами, чтобы ничего не отвлекало».

Если это ваш случай, то полученная ситуация очень хорошо описывается следующей моделью:

Рис. 48. Концепция пружины

Каждый день мы начинаем выполнять работу. Кое-кто еще помнит, что работа – это произведение силы на расстояние. Представим, что наша работа – толкать тележку, сжимая пружину. Каждый день мы начинаем с самого начала: сначала проталкиваем тележку через зону «должно быть» и только потом толкаем ее по территории «ублажителей» и «больше – лучше». В большинстве случаев задачи «должно быть» можно представить как операционные затраты, в то время как «ублажители» и «больше – лучше» увеличивают нашу «капитализацию» и помогают нам перейти на новый уровень.

Эта модель прекрасно показывает разницу между просто хорошим и выдающимся. В книге Б. Морана и М. Леннингтона {4} (#lit4) я вычитал интересную мысль: с точки зрения приложенных усилий хорошие и выдающиеся результаты не слишком сильно отличаются:

Это непросто понять, но различие между выдающимися достижениями и посредственными результатами практически незаметно, если речь о днях или неделях. Оно появляется позже. Для менеджера по продажам это пара-тройка дополнительных встреч в неделю, 5–10 звонков в день, 3 часа из 45-часовой недели, потраченных непосредственно на планирование дальнейших действий.

Если задачи – «должно быть» (или задачи – «операционные затраты») требуют от нас довольно много сил и мы выполняем их в первую очередь, то для достижения результатов на качественно новом уровне нам потребуются незначительные дополнительные усилия.

Если мы каждый день толкаем тележку, вкладывая l своих сил и получая за это B пользы, то стоит лишь добавить небольшое ?l, как полученная польза значительно увеличивается до величины B + ?B.

Конечно, совет «поднажать еще чуточку» вызовет у многих саркастическую ухмылку, а кто-нибудь припомнит анекдот про пилу и баобаб[60 - http://www.anekdot.ru/id/43212/ (http://www.anekdot.ru/id/43212/).]. На этот случай есть совет чуть более сложный – попробуйте начинать свой день не с проверки электронной почты и не с разбора рутины, а с одной-двух задач из разряда «ублажители». Многие слышали, что «есть лягушку» надо с утра, но… подумайте еще раз. Если вы регулярно восстанавливаетесь, и вообще у вас нет проблем с выполнением базовых техник экономии мыслетоплива из главы 3, то утром ваше сознание наиболее ясное, а мыслетопливо, если можно так выразиться, наиболее концентрированное. Вы действительно хотите тратить лучшее свое мыслетопливо на лягушек? Конечно, нелегко приступать к «ублажителям», когда на вас давит гнет невыполненных «должно быть», но попробуйте посвящать им первые 20–40 минут своего дня (или один-два помидора, см. параграф 3.7.3 (#par3-7-3)). Если этот небольшой промежуток времени будет полностью осмысленным и наполненным мыслетопливом – это станет весомым вкладом в приближение к вашим целям. К тому же 20–40 минут – не тот промежуток времени, за который может произойти что-то страшное из-за несделанных «должно быть».

4.2.2. Техника «Чтобы что?» и закон хомячка

Еще один способ пересмотреть список задач – использовать список ваших целей и вопрос «чтобы что?»[61 - Изначально этот вопрос я услышал от Андрея Степенко и позже понял его настоящую силу.]. Под целями мы здесь будем подразумевать то, чего вам хотелось бы достичь в обозримом будущем. Это не обязательно какие-то великие свершения или цели всей жизни. Если вы уже поняли, чего хотите достичь в жизни, – хорошо, у вас есть список ваших истинных целей. Если еще не поняли – ничего страшного (мало того, есть мнение, что понимание своих истинных целей – не более чем иллюзия) {11} (#lit11):

«Мы будем называть телеологическим заблуждением следующую иллюзию: вы точно знаете, куда идете, более того, вы точно знали, куда шли, в прошлом, да и другим точно так же всегда удавалось знать, куда именно они двигались».

Тем не менее вы наверняка без труда составите список того, что бы вам хотелось получить, завершить, достичь, одним словом, «хотелок». Соотнести задачи из вашего списка с категориями из параграфа 4.2.1 (#par4-2-1) не всегда просто; понять же, приближает ли вас определенная задача к определенной цели, – намного проще. Если задача сформулирована по всем правилам (см. параграф 3.4 (#par3-4)), то стоит прочесть ее формулировку, задать себе вопрос «чтобы что?» и немного задуматься, как ваше сознание подскажет вам ближайший результат выполнения этой задачи. Сам по себе этот результат вряд ли является вашей хотелкой, он тоже нужен вам для чего-то. Представьте этот результат, спросите себя: «Чтобы что?» – и опять задумайтесь. Продолжая задавать себе этот вопрос, вы можете прийти (а можете и не прийти) от задач к одной из ваших «хотелок». Повторяя этот процесс для каждой задачи из списка, вы сможете сопоставить ваш список задач (то, что вы с большой вероятностью сделаете) с вашими «хотелками» (то, что вы ожидаете получить). В итоге вы увидите что-то похожее на схему на рис. 49.

Рис. 49. Техника «Чтобы что?»

Если большая часть ваших задач не приводит вас ни к одной из ваших целей (а такое бывает очень часто), это само по себе не приговор. Среди этих задач наверняка много бытовых и задач из разряда «должно быть» (см. параграф 4.2.1 (#par4-2-1)), не стоит впадать в формализм и пытаться привязать задачу «купить молока» к какой-нибудь из своих хотелок. Также не стоит думать, что, раз задача не приближает вас ни к какой хотелке, ее надо удалить из списка. Ни в коем случае. Но подумать об этом не помешает (вообще любые манипуляции над списком задач нужно производить, только хорошо подумав). Однако если вы надумаете использовать этот метод для чистки списка задач, учтите вот какой момент. Не исключено, что очень и очень многие события из числа оказавших весьма внушительное влияние на нашу жизнь начинались с задачи, для которой ответом на вопрос «чтобы что?» было что-то вроде «а хрен его знает…».

Что касается хотелок, к которым не нашлось ни одной задачи, здесь важно помнить закон хомячка[62 - Изначально этот закон в такой формулировке я услышал от своего научного руководителя Андрея Владимировича Шанина.]:

Кто не роет, у того нет норки.

Мне этот закон нравится тем, что он представляет собой негативное описание (via negativa). По мнению Талеба, подобные законы, в отличие от позитивно сформулированных, оставляют меньше возможностей оказаться «одураченными случайностью» (см. главу Via negativa в {11} (#lit11)). Кстати, в этом случае позитивно сформулированный закон «Кто роет, у того есть норка» в общем случае неверен, так как «рыть» (то есть, в нашей трактовке, выполнять задачи, приближающие к «хотелке») – условие необходимое, но далеко не достаточное. В общем, если вы роете, это не гарантирует вам норку. Но если вы этого не делаете, вам практически гарантировано ее отсутствие.

Рассказывая об этой технике на тренинге, я часто слышу вопрос, не будет ли правильнее анализировать связь «хотелок» не с задачами, а с проектами. На самом деле для большинства «хотелок» у нас должны быть созданы проекты, а результаты некоторых проектов сами по себе являются «хотелками». Но как понять, движетесь ли вы к завершению проекта? Добавить еще одну запись в список проектов – значит всего лишь обозначить свое намерение начать думать над тем, как это сделать; добавление же задачи в список задач дает чуть больше уверенности в том, что хоть что-то будет реально сделано. Пропасть между непосредственным действием и задачей в списке намного меньше, чем между непосредственным действием и проектом в списке проектов. А если вы все делаете правильно, то записать правильно сформулированную задачу в список – это практически то же самое, что выполнить ее. Однако в конечном счете было бы очень полезно увидеть полную картину: как ваши хотелки связаны друг с другом (это будет ваша стратегия), как с вашими хотелками связаны проекты, с проектами – задачи и со всем этим – справочная информация и прочие знания. Все это вместе и будет представлять вашу систему личной эффективности (рис. 50).

Рис. 50. Отношение между списком задач, проектами и прочими артефактами

Здесь будет нелишне повторить: не стоит даже пытаться найти одну-единственную программу, чтобы «хранить все в одном месте». С точки зрения моей бабушки, все и так хранится в одном месте – в компьютере. Не усложняйте.

4.3. О цифрах и метриках

Многим из нас очень хочется иметь какую-то волшебную формулу, куда стоит только подставить правильные цифры, и получишь правильный ответ. Что делать? Что выбрать? Куда пойти? Кого нанять? Кого уволить? Сколько задач себе планировать на день, а сколько на неделю? Правда, было бы здорово? Просто измеряй нужные показатели, подставляй цифры в нужную формулу. Больше не надо думать, чтобы получить правильный ответ. Так? Ах ты, опять нежелание думать… Может, это и есть та самая сила, что заставляет нас любить цифры?

Очень многие любят разнообразные измерения. Возможно, эта любовь уходит корнями в старое высказывание, популярное среди менеджеров: «Ты не можешь управлять тем, что не можешь измерить». Кто был автором этого утверждения – сложно сказать, я его встречал у Питера Друкера, Джека Филипса, лорда Кельвина, Тома Демарко… Что характерно, Том Демарко (довольно известный деятель в области программной инженерии и разработки ПО) в 1982 году издал книгу о том, как контролировать ход программного проекта на основе количественных данных {61} (#lit61), а менее чем через 30 лет опубликовал статью {62} (#lit62), в которой чуть ли не раскаялся в прежних убеждениях, сформулировав примерно то, что Эдвардс Деминг написал в своей книге в том же 1982-м {63} (#lit63):

Наиболее важные факторы, необходимые для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

Думаю, это утверждение справедливо не только для управления организацией, но и в более широком смысле. В этом параграфе практически не будет конкретных рекомендаций, основная моя задача здесь – описать в общих чертах возможности и границы количественного управления.

4.3.1. Черный закон метрик

В свое время мы сформулировали этот закон вместе с Романом Ивлиевым, и в таком виде он был представлен в 2013 году на конференции CodeFest {64} (#lit64):

Рис. 51. Черный закон метрик

Для тех, кто не учил математический анализ в вузе, это наверняка выглядит как руны гномов из мира Толкина, да и остальные, скорее всего, не все понимают.

Дословно этот закон звучит следующим образом:

Для любой системы KPI[63 - KPI – Key Performance Indicator, или, в русскоязычной литературе, ключевые показатели эффективности.] существует такая стратегия В, что показатели KPI при следовании этой стратегии находятся в зеленой зоне, но при этом сам проект через ж*пу идет в неизвестность.