Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

И, что самое неприятное, складывается такое впечатление, что эта самая стратегия соответствует пути наименьшего интеллектуального напряжения и поэтому имеет тенденцию к самореализации.

Наверняка на практике многие сталкивались с ситуацией, когда попытки сделать что-либо объективным и измеримым приводили к еще большим бедам, чем те, от которых этим методом пытались избавиться. Самый обширный набор подобных примеров – это попытки установить «объективные, понятные и прозрачные» правила премирования и/или пересмотра зарплат. Возможно, вы знаете людей, которые, будучи полными разгильдяями, удовлетворяли всем формальным критериям для повышения.

Фактически этот закон утверждает, что никакой системой метрик и измерений вы не замените необходимость думать и самостоятельно принимать решения (очень часто – в условиях неопределенности), не перекладывая ответственность на формулу или алгоритм. Измерения и метрики помогут вам получить объективную информацию, но не обо всей ситуации, а лишь о какой-то ее части. Остальное все равно придется додумывать самостоятельно, опираясь порой на собственную интуицию[64 - Я знаю менеджеров, страстно желающих иметь Excel-табличку, способную принимать основные управленческие решения на основании введенных в нее цифр. Если бы такая была когда-либо изобретена, то целый пласт менеджеров был бы заменен операторами этой Excel-таблички.].

Рис. 52. Черный закон метрик в еще одном из своих проявлений

У метрик есть еще одна неприятная сторона (она становится особенно заметной, когда мы измеряем какие-то свои параметры). Мы подсознательно склоняемся к той линии поведения, которая поможет оптимизировать эти параметры, и избегаем действий, которые отдаляют эти параметры от желаемых значений (даже если именно эти действия и оказываются для нас полезными в более широком смысле).

Когда я начинал писать эту книгу, я решил измерять количество написанных слов. Спустя пару месяцев я отчетливо ощутил: что-то внутри меня хочет любой ценой увеличить эту цифру. Местами я копировал кусочек из блога и с радостью отмечал существенное увеличение количества слов. Дело довольно бодро дошло до восьми тысяч, после чего застопорилось, и я почувствовал знакомый запах прокрастинации… В определенный момент внутри меня вызрел конфликт: стало ясно, что для того, чтобы приблизиться к завершению книги, мне нужно выбросить из нее довольно большой кусок, так как я заметно уходил в сторону от основной темы. Но, с другой стороны (а к этому моменту я уже был убежден, что приближение к завершению книги – это увеличение количества слов в ней), это означало бы откат назад. Как что-то может быть одновременно и шагом вперед, и шагом назад?.. Это сложная ситуация, надо подумать… потом… вот только с мелочью сейчас разберусь…

Этой зарисовкой, кстати, я вовсе не хотел показать, что метрики сами по себе – зло. Вторая попытка написать книгу зашла в тупик, потому что там вообще не было никаких метрик и я не мог понять, продвигаюсь я к завершению или нет. А если продвигаюсь, то как быстро и успею ли закончить книгу в этом году? В ходе третьей (удачной) попытки я использовал смешанный подход – пока структура книги была туманной, я не измерял ничего. Как только структура стала более-менее понятной (а это случилось, когда была написана треть книги), я создал план, как описано в параграфе 4.1.6 (#par4-1-6), и в середине пути он выглядел так:

Рис. 53. Прогноз завершения книги

Похожие истории я неоднократно слышал от тех, кто пытался что-либо измерять. Например, я сам и многие мои знакомые пробовали следить за количеством задач в своих списках. Как правило, мы ограничивали сверху размер этого списка, говоря себе, что, пока в нем меньше (например) 40 задач, мы чувствуем себя спокойно. Пока размер списка остается заметно меньше установленного предела, не происходит ничего страшного. Беда начинается, когда количество задач приближается к верхней границе или превышает ее. Выглядит это так. При получении очередного входящего внутренний голос едва слышно шепчет: «У тебя уже много задач в списке. Зачем добавлять туда еще одну, давай ее оставим пока тут или просто так запомним?» Стоит только поддаться на уговоры, как вся система личной эффективности начинает разваливаться (подробнее об этом я расскажу в параграфе 7.11 (#par7-11)).

В более общем виде об этом писал Нассим Талеб в своем фейсбуке в сентябре 2016-го:

Рис. 54. Нассим Талеб об одометре

«Один мой знакомый воздержался от поездки на велосипеде по причине того, что его одометр был сломан. По его ощущениям, эта тренировка не приблизила бы его к своей “цели”.

Вот что происходит, когда систему “модернизируют”» {65} (#lit65). Все как раз в духе рис. 52 (#ris52).

Буквально через пару дней Нассим Талеб написал следующее:

Рис. 55. Нассим Талеб о метриках

«Чем больше вы используете метрик, тем чаще вы будете сравнивать себя с другими.

Чем чаще вы сравниваете себя с другими (в вашу пользу или нет), тем хуже делаете себе.

(В продолжение истории с одометром.)» {66} (#lit66).

Единственный момент – стоит добавить к словам Талеба понятие вероятности. То есть, обзаведясь метриками, вы лишь с большей вероятностью начнете часто сравнивать себя с другими. Это не обязательно случится, как только у вас появятся метрики. И наоборот – вы можете сравнивать себя с другими, даже если никаких метрик у вас нет (но будете делать это реже, чем с метриками). Аналогичным образом сравнение себя с другими не всегда вредит вам, когда-то может и пойти на пользу. Но, как правило, вы будете чувствовать себя хорошо в тех случаях, когда вы не сравниваете себя с другими.

4.3.2. Светлая сторона черного закона

Но не стоит думать, что черный закон метрик, как и подсознательное манипулирование результатами измерений, играет только против нас. Тот факт, что подсознательно мы склонны меняться, чтобы лучше соответствовать тому, что мы в себе наблюдаем, можно использовать себе во благо.

Эту идею я увидел в блоге своего хорошего знакомого Севы Устинова, он назвал ее «Ежедневный личный чек-лист» {67} (#lit67). Сева столкнулся с проблемой, знакомой многим:

Я стал поздно ложиться спать, часто – уже после рассвета. В результате поздно вставал, не высыпался и хуже себя чувствовал целый день. К вечеру очень уставал, но не мог уснуть и тупил в телефон. Это был замкнутый круг.

Сева перепробовал массу рецептов, но ничего не помогало. Тогда он просто стал наблюдать за собой. Он составил чек-лист, где отмечал определенные аспекты прошедшего дня (рис. 56).

Рис. 56. Ежедневный личный чек-лист Севы Устинова

Наблюдение за собой добавило Севе осознанности и помогло лучше понять на собственном опыте (не теоретически!), что и в какой степени влияет на его настроение. В блоге Сева писал {67} (#lit67):

Прошло уже 6 месяцев, полет нормальный. Проблем со сном больше нет, почти все остальные показатели в зеленой зоне. Среднее настроение повысилось с 5–6 до 7–8. И для меня это не просто циферки!

Разница между теоретическим пониманием и пониманием, основанном на собственном опыте, бывает поистине огромной – проверьте. Если лист бумаги или электронные таблицы кажутся вам слишком примитивным инструментом для этого, готов порекомендовать простой, функциональный и бесплатный веб-сервис Дмитрия Смирнова {68} (#lit68).

4.3.3. Горилла и целеполагание по SMART

Многие из тех, кто начал заниматься личной эффективностью, уже слышали про SMART-цели. Красивое название для подхода к целеполаганию. С одной стороны, на английском языке это слово обозначает «умный», с другой стороны – это аббревиатура: Specific (конкретный), Measurable (измеримый), Achievable (достижимый), Relevant (значимый), Time-bound (ограниченный во времени). Есть много интересных методов, названных подобным образом. Такое впечатление, что существует отдельное направление: Жизненный Опыт, Передаваемый Аббревиатурами.

Сам по себе метод, возможно, очень даже полезен (при правильном использовании), но на практике его применение часто запинается о черту, свойственную живым людям, – избирательность внимания. Дело в том, что чем сильнее мы сосредотачиваемся на каком-то объекте, тем больше вероятность, что мы упустим все происходящее вокруг этого объекта. Эту нашу особенность хорошо описал Ричард Вайзман в своей книге «Вы заметили гориллу?» {55} (#lit55), а также Кристофер Шабри и Даниэл Саймонс в книге с похожим названием {69} (#lit69).

Благодаря этим ребятам горилла стала именем нарицательным для явления или объекта, который мы не заметили, хотя он находился прямо у нас под носом (точно так же как черный лебедь – для редкого и непредсказуемого события с серьезными последствиями). Перед тем как я поясню, при чем здесь горилла, попробуйте выполнить очень простое задание: посчитайте, сколько раз ребята в белых футболках бросят друг другу баскетбольный мяч на видео с сайта Кристофера Шабри и Даниэла Саймонса, посвященного их книге {71} (#lit71). Будьте внимательны, в этом видео будут еще и ребята в черных футболках.

Если вы уже видели этот ролик или ему подобные[65 - Например, это: http://mnogosdelal.ru/links/book/GorillaVideo1 (http://mnogosdelal.ru/links/book/GorillaVideo1), это: http://mnogosdelal.ru/links/book/GorillaVideo2 (http://mnogosdelal.ru/links/book/GorillaVideo2) или это: http://mnogosdelal.ru/links/book/GorillaVideo3 (http://mnogosdelal.ru/links/book/GorillaVideo3).], то знаете, о чем речь.

Наше восприятие устроено таким образом, что стоит нам сконцентрироваться на чем-то одном, как мы тут же перестаем замечать все остальное. Иногда это хорошо, а порой может сыграть с нами злую шутку. Представьте, что мы ищем себе машину на сайте подержанных автомобилей. Фанаты SMART наверняка скажут, что нужно сформулировать свою цель максимально четко, конкретно, измеримо и обязательно ограничить во времени. Каждое уточнение нашей цели (марка, год выпуска, мощность и объем двигателя) – это дополнительные параметры фильтра. Все, что пройдет через него, и будет представлено нам в результатах поиска. Но если вы еще толком не знаете, чего хотите, преждевременно строгие условия фильтра сильно повысят вероятность пропустить очень хороший (возможно, лучший) вариант, не вписывающийся в эти критерии. С другой стороны, без фильтров тоже не обойтись. Чрезмерное количество разнообразных вариантов притупит наше внимание, а это также повысит вероятность пропустить что-то стоящее.

В этом параграфе тоже не будет однозначного вывода, как надо поступать, чтобы можно было не думать. Эдвардс Деминг в своей книге описывает 14 управленческих принципов, и одиннадцатый звучит так {63} (#lit63):

Устраните практику выдачи необоснованных количественных заданий рядовым работникам и количественных показателей руководителям. Выполнение заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, и достигается ценой снижения качества.

Очень часто мы прибегаем к количественным показателям не потому, что они обоснованны, а потому, что нам хочется иметь хотя бы иллюзию определенности. В любом случае важно понимать, что там, где все известно и предсказуемо, не остается места неожиданностям. А неожиданности очень часто бывают приятными. На эту тему есть не менее прекрасная книга Ричарда Вайзмана, где он исследует удачу {70} (#lit70). Он показывает, что удача – это не следствие волшебства, не отпечаток судьбы или какой-нибудь кармы. По большей части то, удачлив человек или нет, определяется степенью незамутненности его внимания и готовности принять неопределенность.

4.3.4. Не все минуты одинаково полезны

Как правило, когда у нас не получается сделать то, что мы хотим сделать, в первую очередь мы начинаем анализировать, сколько времени и на что у нас уходит. Казалось бы, это так естественно – оценивать задачи в единицах времени, ведь время очень просто измеряется. Если на работе у нас возникает какая-то дополнительная задача, мы просим выделить нам время под нее[66 - Вы же помните, что выделительная система человека не приспособлена выделять время, да? Тем более другим людям.]. Хуже того, когда мы планируем задачи на определенный период (например, на день или неделю), нередко мы оцениваем время, требующееся на каждую задачу, а потом суммарное время сравниваем с доступным нам временем. Этот подход не учитывает одну маленькую деталь – не все минуты одинаковы.

Руководители (неглупые, конечно) догадываются, что оценка небольших задач в человекочасах без привязки к конкретному человеку станет дополнительным источником погрешности: когда некий Вася говорит, что задача займет четыре часа, скорее всего, он имеет в виду четыре «Вася-часа», что совершенно не обязательно равно четырем «Коля-часам». Даже у одного и того же человека в течение дня минуты будут разными. Несложно поверить, что утром наши десять минут не такие, как вечером[67 - По крайней мере, если вы высыпаетесь и не хватаетесь за смартфон с яростным желанием проверить новые сообщения, едва раскрыв глаза.]. Если мы за ночь отдохнули, то можем выполнить какое-либо дело в разы (а то и в десятки раз) быстрее, чем когда мы голодны, хотим спать и еще у нас что-нибудь болит.

Если измерять все наши трудозатраты только в часах, без учета интенсивности самих трудозатрат, получится то же самое, как если мы будем оценивать расстояние в днях пути. Давным-давно, когда средства передвижения были не столь разнообразны, это было оправданно; сейчас же указывать расстояние в днях пути без конкретизации способа передвижения уже неуместно. Расстояния, которые вы преодолеете за четыре часа пути пешком, на автомобиле и на самолете, отличаются на порядки. Так же как и эффективность получаса работы свежим и уставшим…

При оценке проектов в гибких методологиях разработки ПО используются относительные единицы трудозатрат (story points). Вся идея оценки основывается на том, что человек достаточно легко и точно оценивает не абсолютную, а относительную сложность или трудоемкость задач. Нам проще сказать, что задача A примерно такая же сложная, как задача B, а задача C примерно вдвое сложнее задачи B. Оценка тех же самых задач в абсолютных единицах времени будет содержать большую ошибку {72} (#lit72). Конечно, методика оценки и планирования в гибких методологиях была разработана для командной деятельности[68 - Метод применим для кросс-функциональных команд, то есть для команд, где разделение ролей выражено слабо и плюс-минус все члены команды могут выполнять плюс-минус любые задачи.], но ее применение для планирования собственной работы тоже дает хорошие результаты.

Таким образом, если вам очень хочется в чем-то оценивать и планировать свою работу – попробуйте относительные story point (сторипойнты, можете дать им любое другое название, например: мозговатточасы или мыслетопливограммы). Чтобы вам было легче перейти на относительные единицы трудозатрат, вы можете по-прежнему оценивать задачи в «часах», но будьте готовы к тому, что за день вы будете выполнять задач не на 8–10 этих условных «часов» (как вы можете ожидать изначально), а на 1,5–2,5 (и это в продуктивный день). Еще один важный момент – следите за тем, чтобы динамический диапазон оценок (разница между наибольшей и наименьшей оценками) был невелик. Этот момент больше важен для командной работы, так как на задачи в нашем личном списке задач уже наложено правило «быть понятным даже обезьяне» (см. параграф 3.4 (#par3-4)) и подавляющее большинство задач будут более-менее схожи по сложности. Оценивая время, требующееся для выполнения задачи, я предпочитаю использовать буквально три категории: 15 минут, 30 минут, 1 час (это все не настоящие часы, а условные). Если внутренний голос говорит вам, что задача заслуживает больше, чем час, это сигнал задуматься:

1. Все ли, касающееся этой задачи, мне понятно? Мы нередко оцениваем как затратное не то, что реально требует много сил и времени, а то, чего мы не понимаем. А оценка непонятного может содержать в себе ошибку на порядки.

2. Действительно ли эта задача – первый шаг? Может быть, перед тем, как к ней приступить, надо выполнить что-то еще? Если так, тогда это «что-то» должно войти в наш список.

Конечно, в какой-то момент вам надо будет перейти от относительных единиц к абсолютным, то есть к дням или неделям, но на практике вы довольно легко найдете курс пересчета ваших относительных единиц в единицы времени. И, подобно курсам валют, этот курс не будет (и не обязан быть) стабильным и неизменным. Об этом пойдет речь в следующем параграфе.

4.3.5. Законы впихивания и разумная многозадачность

Один из тех случаев, когда использование метрик и оценок задач может быть оправданным, – это планирование своей работы с целью не набрать ее слишком много. Очень сложный момент в планировании и причина многих бед заключается в том, что мы ставим в план столько задач, сколько нам надо выполнить, а не столько, сколько мы можем выполнить[69 - При ближайшем рассмотрении: это даже не нам надо, а кому-то стоящему над нами. А если присмотреться еще лучше, это иногда даже им не надо, но им лень над этим думать и проще свалить все это на нас в надежде, что мы тут как-нибудь разберемся. Главное, на вопрос «что из этого действительно важно?» отвечать «все важно!», чтобы у исполнителя даже мысли не возникло, что ему могут поручить что-то неважное, и чтобы никто не заподозрил начальство в нежелании думать.]. В подавляющем большинстве случаев нам надо сделать намного больше, чем мы способны. В результате нам приходится иметь дело с законом впихивания, столь же жестоким, как закон всемирного тяготения и прочие законы физики – их не обмануть и взяткой от них не откупиться.

Закон впихивания состоит из двух частей, эти части также можно назвать первым и вторым законами впихивания.

При попытке впихнуть невпихиваемое: