Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо

3. На основе этой информации мы будем пересматривать свои планы.

Майк Ротер описал схожий метод, использующийся в компании «Тойота» для управления проектами по совершенствованию производственных процессов {50} (#lit50). В моей вольной интерпретации этот метод изображен на рисунке ниже.

Рис. 40. Подход к выполнению проектов

Для того чтобы успешно справляться с делами и проектами, нам необходимы три вещи:

1. Видение конечного результата. В самом начале это видение не обязано быть четким (и уж тем более не обязано быть описанным в соответствии с методом SMART или еще каким-нибудь методом, названным красивой аббревиатурой[51 - Подробнее о моем отношении к методу SMART будет написано в параграфе 4.3.3 (#par4-3-3).]).

2. Ближайшее целевое состояние. Это уже понятный промежуточный результат.

3. Следующий конкретный шаг, приближающий нас к целевому состоянию, который мы можем добавить в список задач.

По словам Ротера, сотрудники компании «Тойота», начиная сложные и непредсказуемые проекты, даже не пытаются сделать так, чтобы все стало понятно с самого начала, – они признают наличие темных зон (или зон жизненного опыта, получаемого в процессе, согласно рис. 40).

К сожалению, в состоянии неопределенности многие чувствуют себя очень некомфортно, поэтому боятся начать выполнение дела до тех пор, пока все не станет понятным до конца. Однако в большинстве случаев этого не произойдет, пока не будет сделан хотя бы первый шаг, а то и вовсе до тех пор, пока большая часть пути не окажется пройденной. Из-за этого люди, обладающие определенным складом характера, склонны впадать в «паралич анализа». В психологии есть понятие «толерантность к неопределенности», показывающее, насколько комфортно человек себя ощущает в ситуации, когда не все понятно, и насколько он готов действовать в таких условиях. Экспериментально было показано, что среди испытуемых с высоким уровнем толерантности к неопределенности преобладали высокообразованные и весьма эффективные люди {51} (#lit51), отличавшиеся к тому же высоким уровнем межличностного эмоционального интеллекта и творческими способностями {52} (#lit52). Ричард Вайзман в своей книге {55} (#lit55) утверждает, что люди, более толерантные к неопределенности, склонны чаще других замечать благоприятные возможности и смотреть на мир с различных точек зрения. Непредсказуемость и неопределенность – это естественная черта окружающего нас мира. Есть люди, которые способны это принять и с комфортом жить и работать в ситуации, когда многое непонятно, а есть люди, которые стремятся создать хотя бы иллюзию определенности. Первым живется намного проще.

Конечно же, я не против планирования. Если мы имеем дело с простым и понятным проектом, не исключено, что мы сможем спланировать его с самого начала. Сложность в том, чтобы в каждом конкретном случае определить, действительно ли план четок и понятен или он нужен нам для создания иллюзии определенности, поскольку мы совершенно не готовы признать наличие темных пятен в будущем.

4.1.4. Метод минимально приемлемого результата

Это частный случай стратегии выполнения дел и проектов, изображенной на рис. 40 (#ris40). Похожий метод лежит в основе Agile-методологий разработки программных продуктов, а в методологии Lean Start-up он называется Minimal Viable Product.

Суть метода заключается в том, что ближайшее целевое состояние должно быть выбрано таким образом, что, даже если вдруг по его достижении проект будет завершен или принудительно закрыт, полученный результат все равно может быть использован. Проще говоря, ближайшее целевое состояние представляет собой минимально приемлемый результат, который сам по себе уже несет определенную ценность.

Многим известен принцип Парето (он же принцип 80/20), гласящий, что 20 процентов усилий обеспечивают 80 процентов результата[52 - Соотношение может быть разным: Х результата за Y усилий. При этом сумма X и Y не обязана быть равной 100 %.]. Этот метод лег в основу одного из учений о личной эффективности {53} (#lit53), призывающего научиться концентрироваться именно на этих двадцати процентах.

Воспользоваться этим методом довольно просто: представьте себе конечный результат вашего проекта настолько четко, насколько сможете. А теперь представьте, что послезавтра проекту конец (или возьмите срок, который вам кажется более-менее разумным, и поделите его на 10, а лучше на 20). Понятно, что при таких ограничениях вам уже не до красот. Но если бы эти ограничения стали реальностью, что бы вы сделали в этих рамках такого, чтобы максимизировать потенциальную пользу или минимизировать потенциальные потери?

Понятно, что для того, чтобы сделать все хорошо, времени нужно куда больше. Понятно, что если сразу сделать все хорошо, то потом с меньшей вероятностью придется все переделывать. Но главный вопрос заключается в том, а возможно ли все сделать хорошо с первого раза? Не «нужно ли вам», не «хотите ли вы», не «требуют ли от вас этого», а «возможно ли это»? Нередко ответ – нет.

Рис. 41. О выборе между сделать хорошо и сделать плохо[53 - На этой фотографии изображен Морихей Уэсиба – родоначальник айкидо. Естественно, он этих слов не говорил, но ему повезло стать лицом мема, и теперь многие мудрые высказывания сопровождаются его фотографией.]

Многие люди, услышав о методе минимально приемлемого результата, считают, что их подталкивают чуть ли не к умышленному вредительству: «Как же так, сделать минимально приемлемо, когда мне нужно (или от меня требуют) сделать хорошо, чтобы потом не переделывать». Трезвая оценка наличия возможности сделать все хорошо и с первого раза – столь же ценный навык, как и умение признавать неопределенность.

На практике все обычно сводится к парадоксу филосораптора:

Рис. 42. Парадокс филосораптора

Понятно, что очень часто стратегия минимально приемлемого результата и движения от одного «несгораемого результата» к другому оказывается не самой эффективной с точки зрения затрат времени, мыслетоплива и прочих ресурсов. Но часто эта стратегия является менее рискованной.

Примерно похожая стратегия была названа Нассимом Талебом стратегией штанги {11} (#lit11). Эта стратегия сочетает в себе две крайности – с одной стороны, нужно всевозможными способами обезопасить себя от последствий провала проекта и минимизировать вероятность неприемлемого результата, а с другой стороны, оставшиеся ресурсы нужно потратить на улучшение уже имеющегося результата, в том числе не брезгуя высокорискованными идеями, способными принести неожиданную отдачу (даже если наиболее вероятным исходом будет провал этой идеи[54 - В этом заключается еще одна из идей «Антихрупкости»: мы делаем ставку не на то, что случится «скорее всего»; мы стараемся прежде всего защититься от катастрофического исхода и откровенного провала, а затем делаем много небольших ставок, где проигрыш очень мал, а потенциальный выигрыш очень велик, пусть и не очень вероятен.]).

4.1.5. Техника мозгового штурма, бредогенерации и разностороннего рассмотрения проблемы

Техники из этого параграфа прекрасно дополняют метод рационального фланёра и метод минимально приемлемого результата. Сейчас я расскажу, как выбрать лучшее решение или лучший путь достижения результата. Первое, что нужно для выбора, – сделать так, чтобы было из чего выбирать, то есть набрать много вариантов различной степени бредовости. Барбара Оакли {54} (#lit54) писала, что даже теорема Пифагора (казалось бы, не самая сложная на планете) имеет около трех сотен доказательств. Маловероятно, что вы столкнулись с проблемой, которую можно решить лишь одним-единственным способом. Но увидеть все разнообразие вариантов решений может быть не так уж просто, для этого потребуется навык переключения между различными режимами мышления. Барбара Оакли говорит о двух: сфокусированном и диффузном. В сфокусированном режиме мы можем думать о деталях какой-то конкретной идеи, оценивать ее. Но для того, чтобы увидеть все разнообразие идей, нам нужен диффузный режим мышления. В каждый момент времени мы находимся в каком-то одном из них, мало того, мы всегда тяготеем к сфокусированному состоянию. Именно поэтому, когда нам нечем заняться, взгляд сам ищет себе развлечения: мы начинаем читать рекламу на щитах, обращать внимание на передачу по радио или всматриваться в движущиеся картинки в телевизоре. К сожалению, сидеть, ничего не делая, для многих из нас – очень сложная задача.

Первое, что стоит сделать, перед тем как запустить процесс мозгового штурма (режим диффузного мышления), – как можно более четко представить результат (сфокусированный режим). Фактически нам нужно ответить на ряд вопросов, например таких:

Рис. 43. Схема вопросов для более детального определения результата

1. Что надо сделать? Это и есть ваш проект, опишите его одним-двумя предложениями.

2. Чтобы что? Какие выгоды вы ожидаете получить в результате выполнения проекта?

3. Что еще? Что еще, помимо вашего проекта, нужно выполнить, какие ресурсы получить или какие ограничения снять, чтобы проект принес ожидаемые результаты?

4. А не то? Что произойдет, если проект не будет выполнен?

5. И что? Насколько страшны и суровы последствия невыполнения этого проекта?

6. Кому и для чего нужны результаты этого проекта? Кто и как будет их использовать?

7. Как еще можно достичь «чтобы что»? Есть ли пути, альтернативные реализации исходного проекта, но дающие те же (а то и лучшие) результаты?

Ответы на эти вопросы помогут вам сфокусировать внимание на деле или проекте. Маловероятно, что они приведут к появлению каких-либо новых идей, – скорее всего, просто помогут систематизировать то, что вы уже и так знали. Следующим этапом будет фаза бредогенерации. Самый простой способ – возьмите чистый лист бумаги, напишите в центре название вашего проекта, обведите его кружочком и начинайте писать и рисовать все, что приходит вам в голову. Если в голову ничего не приходит, попробуйте воспользоваться списком для бредогенерации. На идею подобного списка я натолкнулся в книге Ричарда Вайзмана {55} (#lit55) и немного его доработал. Суть в следующем. Расслабленно и не торопясь начните читать то, что написано ниже. Не обращайте внимания на бессмысленность многих пунктов и не стесняйтесь записывать даже то, что кажется откровенным бредом. Бред это или не бред, мы потом посмотрим; основная установка любого мозгового штурма – максимально безоценочное мышление. Мало того, часто бывает, что, казалось бы, бредовая мысль «выдергивает» из нашей головы реально стоящую идею. Итак, неторопливо и вдумчиво прочтите следующий список:

1. Как бы подошел к этому проекту:

А. Ребенок.

Б. Бэтмен.

В. Полный идиот.

Г. Эрик Картман.

Д. Ваш лучший друг.

Е. Василий Иванович Чапаев.

2. Придумайте и запишите две-три аналогии для проекта вида «это так же, как». Например:

А. Поехать в отпуск – это так же, как Амундсен собирался в Антарктиду, только с пляжем и все живы.

Б. Завершить проект – это так же, как Белоснежке с семью гномами выиграть в баскетбол у Chicago Bulls.

В. Разобрать балкон – это так же, как игра в тетрис, только в обратном порядке.

Г. Записаться к стоматологу – это так же, как заказать по телефону суши с самовывозом.

3. Попробуйте изобразить проект при помощи простых геометрических фигур и человечков.

4. Какие ограничения есть у проекта? Попробуйте представить, что вы их нарушили. В каких случаях это будет даже к лучшему? Например:

А. Нужно выпустить релиз до отпуска – я в отпуске, а команда все делает сама без меня… (они так намного продуктивнее трудятся, тем более из отпуска я не смогу ничего сломать).

Б. Проект нужно завершить до конца месяца – через полгода мы еще работаем… (клиенту понравилась наша идея, и он с радостью согласился на дополнительные улучшения).