Я – руководитель! Что делать дальше?

Я – руководитель! Что делать дальше?
Наталья Чугунова

Книга поможет руководителям отработать свои компетенции, вырасти как личность и как руководитель. Избавится от страхов, научится понимать и чувствовать людей.Для вас откроется власть с другой стороны. Власть многогранна и с ней надо уметь обращаться. Здесь мало только знаний собственной профессии. Нужны знания психологии, и не просто психологии, а именно ее социальной направленности.В результате прочтения книги вы отработаете основные компетенции руководителя, создадите систему нематериальной мотивации, научитесь проводить продуктивные совещания, поймете как создается нерушимый авторитет, избавитесь от страхов, низкой самооценки, узнаете как предотвратить выгорание, как организовать свое время как на работе, так и дома. Научитесь отключать голову, когда вы отдыхаете и продуктивной работе на рабочем месте, а также многому другому.

Наталья Чугунова

Я – руководитель! Что делать дальше?

Глава 1. Я – руководитель! Что я должен знать?

Природа власти

Природа власти такова, что она опьяняет. Причем не только людей ей обладающих, но и тех, кто ей подчиняется. Рядом с человеком, обличенного властью, находишься в легком возбуждении. И чем власти больше, тем сильнее эмоции, захватывающие тебя.

Но руководитель руководителю рознь. И чтобы не говорили о руководителях, которые «ближе к народу», только в человеке, обладающему реальной властью чувствуется стержень, основа.

На мои консультации приходят руководители различных отраслей и направлений. От руководителей небольших отделов до собственников бизнеса. И я всегда чувствую кто передо мной. Есть люди, которым еще расти и расти до руководителя, а есть те, кто готов уже сейчас стать ответственным за бизнес и благополучие людей, работающих на этот бизнес.

Суть власти в России сводится к тому, что руководитель это самый умный, компетентный, эрудированный, понимающий, заботящейся человек. И когда ожидания людей не оправдываются, то руководителем становится самым коварным, глупым, никчемным эксплуататором.

Задача лидера такова, что он должен уметь чувствовать людей, уметь выстраивать отношения с ними, сподвигать их на работу. Не заставлять! А пробудить в людях внутреннюю мотивацию, что нужно и в каких количествах делать на благо общего дела.

Но, к сожалению, не всегда руководителем становится человек, умеющий распоряжаться властью. Кто-то попадает во власть благодаря семейственности, кто-то связям, кому-то повезло. Но при желании, стать руководителем может каждый, кто желает удовлетворить свои амбиции и получить качественную жизнь.

Однажды, моя клиентка, задала мне вопрос: "Наталья Викторовна, а почему в университете не учат быть руководителем?" И я задумалась. А ведь, действительно. Я получила три высших образования в различных областях, и в каждом учебном заведении меня учили быть исполнителем. На руководителя негде учится. Мы либо занимаемся самообразованием, либо набиваем шишки и приобретаем опыт каждый через свои грабли. Поэтому и родилась эта книга. Не все могут придти на консультацию, но каждый может, с помощью этой книги, наметить план движения в сторону личного роста руководителя.

Мой опыт руководителя был тяжёлый. Я прошла путь от самой низкой должности до самой высокой. От помощника бухгалтера до собственника бизнеса. Этот путь длиной в 20 лет. И нет в моем опыте человека, про которого я бы сказала: «Я хочу быть таким руководителем!»

Моя работа, это и работа в жёстких условиях не подчиняющегося коллектива, и семейственность, когда возразить не получится, и, извините за прямоту, тупые заворавашиеся директора-собственники.

Мало того, я потомственный руководитель! Вся моя семья это руководители в различных сферах бизнеса и экономики. Но даже на них я не хочу быть похожа.

Я вижу свою миссию в том, чтобы руководитель не совершал своих ошибок, а мог взять себе на вооружение мой опыт и опыт моих клиентов.

Многие люди стремятся к власти. Не все! Но многие. Иногда человек, даже не осознает какой это титанический труд. Он просто хочет свой кабинет, табличку на двери, подчиненных, помощника или секретаря. Ко всем выше перечисленным привилегиям добавляются: ненормированный рабочий день, головная боль, как все успеть, нерадивые, а то и наглые хамы-работники. Бесконечные мысли о мотивации или как наоборот платить меньше, а спрашивать больше.

Часто на консультации клиент задаёт вопрос: "А когда работать-то?". И получает закономерный ответ: "А работать вы и не должны, вы должны руководить!"

Проблема руководителя в том, что если он вырастает в организации, то он думает, что ему нужно продолжать делать свою работу. Отсюда неумение делегировать работу людям нижестоящим. Но если с делегированием руководитель еще справляется, то с контролем вообще плохо. И как результат: все легче сделать самому. Не легче. Задача руководителя ставить задачу и спрашивать ее выполнение. В этом то и заключается смысл руководства.

Власть на то вам и дана, чтобы не заниматься нудной и текущей работой. А стать творческой натурой. Развивать бизнес, создавать комфортную среду в коллективе. Стать Богом и царём одновременно. Вас должны ценить, у вас должны хотеть работать. Сотрудники под вашим началом должны генерировать идеи. Они должны приходит к вам не с проблемами, а с их решением.

А зачастую все наоборот. Сотрудники вас, мягко говоря, недолюбливают, работают только в рамках своего функционала, смотрят чего бы спереть, что плохо лежит. И начинается круговорот сотрудников в природе.

И прежде чем учиться быть руководителем, давайте разберемся: у вас власть реальная или номинальная?

Власть реальная и номинальная

Давайте оценим, ваша власть реальна? Вы носите гордое звание – руководитель или, действительно, являетесь таковым?

Ответьте на следующие утверждения «ДА» или «НЕТ». Только честно, ненужно себя обманывать. Ведь для этого вы и купили эту книгу, чтобы стать действующим руководителем, и прекратить быть исполнителем.

Вы работаете в общей сложности 36 часов в неделю?

Ваши сотрудники и вышестоящее начальство (если вы нанятый сотрудник) не беспокоят вас после официального окончания рабочего дня и выходные (праздничные дни)?

Вы не беспокоите ваших сотрудников после официального окончания рабочего дня и выходные (праздничные дни)?

Ваш deadline всегда на наделю окончательного срока и вы не нарушаете его?

Ваш рабочий день структурирован, имеются незначительные 2–3 вопроса, которые требуют немедленного вашего вмешательства?

Ваши сотрудники не позволяют нарушения дисциплины (опоздания, отсутствие на рабочем месте по личным вопросам и т. д.)?

Ваши приказы не обсуждаются и выполняются точно в срок без проволочек?

Вы можете самостоятельно нанимать и увольнять сотрудников без согласования, выбранных вами кандидатур?

Вы можете самостоятельно решать разногласия в вашем коллективе с вашими подчиненными?

Когда вы входите, ваши сотрудники не замолкают, а продолжают, начатый разговор?

Вы не можете на равных разговаривать с вышестоящим руководителем?

Если у вас 2 и более ответов «НЕТ», то, ваша власть номинальная. Вопрос только, кто не дает вам реальной власти? Вы, оставаясь исполнителем? Ваши сотрудники, которыми вы еще не научились руководить? Или вышестоящее начальство, которое не может, а чаще не хочет, передавать вам власть?

Ситуация менее плачевна, когда вы нанятый сотрудник, и катастрофична, когда вы директор и собственник бизнеса в одном лице. Что же делать?

Давайте начнем, с нанятого сотрудника. Если коллектив вас не слушает, то есть три основные причины, почему так происходит.

Вы выросли в этом коллективе и всем сложно вас воспринимать, как руководителя. Вам, потому что, еще вчера вы были с ними на одной ступени, им, потому что вы вчера были на одной ступени с ними.

Что делать? Проработайте свои убеждения. Это непросто, но возможно.

Убеждение 1. Если я буду с них спрашивать, они меня возненавидят.

Прорабатываем. Это проблема сотрудников. Вы стали руководителем, чтобы с них спрашивать. По должностной инструкции они должны вам подчинятся. Если не будете спрашивать, то сотрудники вообще перестанут работать, ведь вы же свой человек. С вами можно договорится. Пресекайте это! Настойчиво повторяйте ваше требование. Не исполняют – пишите докладную.

Убеждение 2. Лучше сделаю сам, а то от них не дождешься.

Прорабатываем. Самое страшная ошибка, начинающего руководителя. Ваша задача не делать, а руководить. Ставите сроки, лучше письменно, просите работника повторить своими словами, поставленную задачу, объясняете, когда будут контрольные точки и говорите, какие санкции будете применять. Очень важно, чтобы сотрудник повторил, поставленную задачу. Не говорил вам фразы: «Ну ты что сам не можешь?», «Да ладно тебе, я понял (разберусь)!», «Раньше справлялись и сейчас справимся», «Мы вроде здесь тоже специалисты» и т. п.

Важно! Выстраивайте границы. Никаких «ты»! И лучше перейти на Имя и Отчество!

Не нужно наказывать рублем. Ваше преимущество в том, что вы их знаете. Знаете, что им важно нематериальное. Вот этого их и лишайте.

Убеждение 3. Так я растеряю всех друзей.

Прорабатываем. Вы их уже потеряли. Единицы людей, могут спокойно переживать чье-либо повышение в одной стае. Да и вы выросли и поднялись на одну ступень выше. Теперь вам нужно тянутся к тем, кто выше вас на ступень, а не к тем, кто на ступень ниже.