Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Триады по своей структурной связи более с ложны. Может быть тройка, в которой все участники испытывают друг к другу симпатию (положительная триада или настоящая шведская любовь). Возможен случай, когда А тянется к Б, ВкВ, аВкА (односторонне-положительная триада или любовный треугольник с розовыми или голубыми элементами). Есть и вариант, в котором А тянется к Б, Б тянется к В, а между А и В взаимная симпатия (односторонне положительная триада, усиленная положительной диадой или с дружескими отношениями любовный треугольник).

Естественно, мы можем предположить и другие варианты. К примеру, три человека в группе, которые недолюбливают друг друга (тройная ненависть или три лагеря). Или А тянется к В, В взаимно дружит с А. Б также дружит с В, как и В с Б, но вот между А и Б взаимная неприязнь (двое врагов дружат с третьим человеком). Предположить это мы можем, рассматривать не будем, потому что и так уже достаточно глубоко копнули. Надо же знать меру. Если вы смотрите на лидерство как на центр групповых отношений и процессов, не учитывать диадные и триадные связи, по-моему, опрометчиво. Здесь, конечно же, имеется в виду лидерство в малой группе. К гримеру, генеральный директор одновременно лидер для малой группы топ-менеджеров и лидер для большой группы всей компании в целом. Воздействуя на один элемент диады или триады, вы задеваете и все остальные. Это важно с точки зрения понимания поведения других людей. Какие же практические выводы и советы можно предложить? Самая главная рекомендация – задавать несколько вопросов хотя бы раз в месяц. Какие отношения существуют в моей малой группе? Как можно использовать эти отношения для достижения групповых целей? Какие отношения полезны для группы, а какие неэффективны и ли даже деструктивны? Какие диады и триады мне нужно усиливать, а какие нужно ослаблять пли ликвидировать? Кто я, тварь дрожащая пли право имею?

Могут быть, разумеется, и более сложные отношения. Но это уж точно за гранью настоящего исследования. В любом случае, лидер является центром этих отношений, то есть на него завязано больше всего симпатий и антипатий. И симпатий должно быть больше. Потому что, если человека все недолюбливают, так это уже не лидер, а аутсайдер, некая противоположность лидера.

Но группа, как мы говорили ранее, характеризуется не только отношениями, но и групповыми процессами. Что имеется в виду? К примеру, уже стало традиционным рассмотрение группы как некого процесса, состоящего из нескольких этапов:

? Формирование,

? Бурление,

? Нормирование,

? Продуктивность,

? Расформирование.

Каждому этапу характерно определенное состояние людей.

На этапе формирования группа только становится таковой. Люди начинают присматриваться друг другу и к лидеру. Еще нет какой-то определенной структуры отношений между членами группы. Чаще всего люди стараются быть вежливыми и предупредительными. Разумеется, до известных пределов, до пределов их воспитания и стандартного социальною поведения, которое иногда называется «контактом масок». Люди достаточно осторожны, они пытаются понять основные цели, как собственные, так и групповые.

Этап бурления пли конфликтности возникает в связи с тем, что начинается взаимная притирка. Люди приступают к реальной работе и проявляют себя со всеми своими положительными и отрицательными качествами. За фасадом масок видны люди, которые, как вы, наверное, знаете по своему опыту, не являются идеальными. Более того, начинается борьба за роли и статусы внутри группы. Именно сейчас формируется основное созвездие ролей. Разумеется, уже на этапе формирования некоторые могли заявить о себе как о неформальном лидере или как о серьезном эксперте. Но именно сейчас, на этапе бурления, тому, кто претендует на определенный статус, нужно отстоять этот статус. Можно сказать, на этапе бурления происходит внутригрупповая борьба.

Рис. 18. Отношения в малой группе: диады и триады

Но бороться долго становится слишком затратным делом. И люди начинают осознавать собственную неэффективность как группы. Тогда они задаются вопросом о введении определенных норм и правил, установок и ценностей. Этим и характеризуется этап нормирования.

После этого наступает фаза максимальной рабочей эффективности, фаза продуктивности и функционирования. Группа готова выполнять поставленные перед ней задачи. Причем эти задачи могут быть очень даже нелегкие.

Последний этап – расформирование. Рано или поздно он тоже приходит. Ничто не вечно под луной. Интересно, почему так говорят, именно «под луной»? Почему не говорят «ничто не вечно под солнцем»? У нас есть на это свои соображения. Отчего же происходит расформирование? Почему бы не работать до предела? Могут быть разные причины. Допустим, выполнена та задача, под которую создавалась группа. Это непосредственно относится к проектным группам в компаниях. Еще одна причина расформирования – изменение целей отдела или компании. Под новые цели нужен новый состав группы. Более того, интенсивность и продуктивность любых социальных отношений имеет тенденцию к снижению. Сами знаете, как иногда люди просто устают друг от друга. Разумеется, потом можно сформировать другую группу, используя часть тех же людей. Так что, не все так грустно, как кажется на первый взгляд. Думаю, в крайнем варианте, даже те же люди, без добавления со стороны новичков, могут быть членами новой группы. Но именно новой!

Еще одно важное соображение. Если группа – это процесс, то она подвержена определенной цикличности. То есть, данные этапы могут повторяться в одной и той же группе. К примеру, в отдел пришел новый сильный сотрудник. Или сильно изменились внешние правила.

Зачем нам все это знать? Ну, если вы задаете такой вопрос, то я прямо не знаю… А где же человеческая любознательность и пытливость ума? Где поиск новых возможностей? Вы, если быть искренними, зачем эту книгу читаете? Ответьте, пожалуйста, на этот простой вопрос. Хотя, понимаю, что часто именно самые простые вопросы оказываются самыми важными, потому что являются самыми сложными. Так все-таки, зачем?

Отвечу за вас, надеясь прозвучать в унисон. Для собственной лидерской эффективности! Нам как лидерам нужно понимать, какое наше поведение будет максимально полезным для группы на каждом из этапов группового процесса. Что делать, что говорить другим на этапе формирования? Как себя вести во время бурления? Что будет важным для лидера во время нормирования? А в период продуктивности? И как, и когда расформировывать группу?

Уже одно то, что мы знаем про этапы группового процесса, делает нас мудрым лидером, потому что мы, во-первых, понимаем, что, скорее всего, будет сейчас происходить с людьми, во-вторых, спокойно к этому относимся, в-третьих, используем наши знания по максимуму. Если вы знаете, что после весны идет лето, а затем осень, разве это знание вам не важно?

Не могу удержаться, чтобы не рассказать еще об одном взгляде на групповой процесс. Причем это взгляд соединяет в себе понимание того, что между людьми в группе есть определенные отношения, и осознание группы как некого процесса. Можно сказать, что для членов группы существует так называемый ведущий контекст самосознания. Красиво звучит, правда? Подходишь так к подчиненному и между прочим говоришь: «Давно хотел у тебя спросить, какой у тебя нынче ведущий контекст самосознания»? Представили, расслабились, поехали дальше. Раскроем понятие «ведущий контекст самосознания».

Первый этап. «Мы – Они». Мы – это группа, они – это те, кто вне этой группы. То есть, как только группа начинает формироваться, или человек попадает в новую группу, для него характерно некоторое противопоставление группы и других людей. Мы – отдел продаж, а они нас должны обслуживать. Или мы управляем изменениями, а они им сопротивляются.

Второй этап. «Я – Они». Я – это я, а они – это другие члены группы. Внимание человека смещается на различия и противопоставления себя и других членов группы. Я – новенький, а они уже давно работают. Я – человек новой формации, а они ретрограды. Я имею отличное современное образование, а они до сих пор логарифмической линейкой пытаются вычислять. Если задуматься, то можно предположить, что первый и второй этапы могут меняться местами. То есть, сначала «Я – Они» (противопоставление себя группе), уж затем «Мы – Они» (противопоставление группы и других). Чем обусловлен порядок смены контекстов? Знаете, как дипломаты умеют и любят говорить: "Многими факторами»! А если отвечать серьезно и не так гуманно, то наше мнение следующее. Когда человек хочет попасть в группу, он, оказавшись наконец-то ее полноправным членом, сразу идентифицирует себя с другими участниками группы, поэтому начинает мыслить в контексте «Мы – Они». Если же человек оказался в группе не по своей воле, со слабой мотивацией быть в ней, или понял, что очутился не там, где хотел, то в этом случае первый контекст самосознания – противопоставление себя остальным членам группы, то есть «Я – Они».

Третий этап. «Я – Ты». Установление действительно серьезных отношений с другими членами группами. Эти отношения могут быть более профессиональными или более личными. Но они очень важны для эффективной работы.

Четвертый этап. «Я – Я». Человек обращает особое внимание на себя. Но это никак не значит эгоистичное самолюбование. На этой стадии участник группы принимает ответственность на себя, он задает себе вопросы. Какой мой действительный вклад? Что зависит от меня? Как я могу помочь изменить ситуацию? Делаю ли я все, что могу?

Так можно посмотреть на члена группы с точки зрения процесса и отношений с другими людьми. Не буду вам опять задавать вопрос, как мы это можем использовать?

Рис. 19. Ведущий контекст самосознания участника группы

Этот вопрос должен быть сквозным. Он должен проходить сквозь всю книгу! А как я могу использовать то, что здесь описано, в своей практике?! Уверен, что имею дело с теми людьми, которые понимают важность этого вопроса.

Приведу свой пример использования четырех типов контекста самосознания.

Лидер собирает свою группу и говорит им.

Когда вы попадаете в отдел, сначала вы видите свои отличия от других в этом отделе. Затем, достаточно сработавшись, вы начинаете понимать, чем группа, в которой вы работаете, отличается от других групп. Но теперь пришел новый период: вам нужно установить серьезные рабочие отношения с другими сотрудниками вашего отдела. Теперь надо посмотреть друг на друга с точки зрения того, чем мы можем быть полезны друг для друга. Подумайте о том, как не только вашу схожесть, но и ваши разногласия превратить в профессиональную дружбу?!

Итак. Мы говорим о лидере как центре групповых процессов. Кто же такой лидер на самом деле? Это тот, кто находится в центре отношений группы, и тот, кто находится в центре группового процесса. Он влияет на отношения и влияет на процесс. Посмотрите на себя с этой стороны!

Более того! Мы ни в коем случае не хотим, чтобы вы смотрели на отношения и групповой процесс только с тех точек зрения, которые сейчас были предложены. Ведь отношения – это и те эмоции, которые испытывают люди друг к другу, и определенные тонкости поведения, демонстрируемые людьми. Человек кому-то хоте л что-то сказать, да не сказал, а другому не хоте л говорить, да вырвалось. Это тонкости. Их не учитывать для лидера может быть той роскошью, которую он не может себе позволить.

А групповой процесс! Это же и общий эмоциональный настрой группы, и преобладающие точки зрения в группе. Не управлять этим – значит терять контроль над группой. Вы как лидер не обязательно должны чувствовать то же самое, что и другие. Иногда лидер в пику общему пессимистичному настрою демонстрирует уверенность, тем самым сильно влияя на группу. А иногда бывает наоборот. Излишне оптимистичному взгляду на ситуацию большинства членов группы лидер противопоставляет свой реальный прогноз. Вот так!

11.2. Лидер – это сильный характер

Можно сказать, что это достаточно распространенная точка зрения, если не самая распространенная. В лидере сосредоточено множество черт характера, которых нет у других представителей группы. Лидер эффективен, потому что он волевой, смелый, справедливый, разумный и, в тоже время, эмоциональный, расчетливый и одновременно интуитивный. Не будем далее продолжать список, так как начинаем повторять модель личностной эффективности лидера, о которой уже говорилось. Но мы не можем не признать, что данная концепция существует, потому что в умах и сердцах других людей она укоренилась достаточно сильно. И не без оснований!

Еще и еще раз мы призываем к развитию собственного характера, к работе над собой, к укреплению себя.

11.3. Лидер – это тот, кто оказывает влияние

Как мы знаем (или догадываемся), существуют разные способы оказания влияния. Нами они рассматриваются в другой книге. Разумеется, другие авторы тоже уделяют способам оказания влияния большое внимание. Ограничимся перечислением основных способов оказания влияния: убеждение, эмоциональное заражение, внушение, уход от аргументации, самопрезентация, ролевое управление, вызов необходимых эмоций, индивидуально-ориентированное влияние через черты характера подчиненных и последователей, критика и похвала, требования, уговоры, проявление участия, юмор, ирония. Список всегда остается открытым.

В любом случае, лидер – это тот, кто умеет оказывать влияние.

И опять вызывающие вопросы к читателям. А какие вы используете способы оказания влияния? В каких ситуациях? И вопрос, который немного унижает (или возвышает). Насколько хорошо вы используете эти способы?

На что мы как лидеры можем оказывать влияние в компании? Во-первых, на цели людей и на мировоззрение в целом, во-вторых, на выбор средств достижения этих целей. В-третьих, на эффективное взаимодействие членов группы. В-четвертых, на нормы и правила существования и работы группы, на атмосферу, то есть на корпоративную культуру.

11.4. Лидер подчиняет других

Когда мы смотрим на лидера с этой точки зрения, мы видим его как человека, который побуждает суммой своих личностных черт делать других людей то, что нужно лидеру. Здесь можно сказать, что лидерство – это умение добиваться подчинения других.

11.5. Лидер – это роль и создатель ролей других людей

Роли определяют восприятие и поведение людей. Эту фразу я бы рекомендовал каждому лидеру повесить у себя в кабинете. Или, по крайне мере, положить бумажку с этой надписью в свой рабочий стол (но, а для любителей оригинальных подходов и для тех, кто хочет прочувствовать это всем своим существом, предлагаю сделать татуировку).

Роли определяют восприятие и поведение других людей. Что такое роль? Совокупность ожиданий других людей от тебя? Да, это так. Определенный взгляд на жизнь, который ты выбираешь и демонстрируешь другим? Да, это так. Угол зрения, с которого ты смотришь на вещи и побуждаешь других смотреть? Обязательно.

Мир – это театр, а мы в нем актеры! Мы играем роли, которые хотим играть. Нас вынуждают исполнять роли, которые нам не интересны, а иногда даже неприятны. И мы это понимаем. Но часто мы играем роли, сами того не осознавая. Вы переходите дорогу, и на вас мчится машина! Вы думаете: «Что ты за придурок, куда ты едешь»?! Через неделю вы едете по этой же дороге, и кто-то перебегает дорогу. И вы в сердцах кричите: «Ну что за придурок, куда ты лезешь»? Роли определяют восприятие!

Лидер может играть многообразные роли, но самая главная роль – это и есть лидер. Можно также говорить о роли вдохновителя, роли организатора, роли проповедника, роли знающего старшего. Если человек играет ро ль, то другой либо с ней соглашается, либо ей сопротивляется. Если один человек соглашается, что другой – лидер, то на себя он одевает также определенную ро ль. Может быть, последователя, может быть, исполнителя, может быть, пассивного ведомого, может быть, особо приближенного к лидеру, может быть, сочувствующего. Люди иногда занимают определенный нейтралитет по отношению к лидеру. Не то, чтобы они были против, но и нельзя сказать, что они за. Кто сопротивляется, занимает позицию, противоположенную лидеру, со всеми вытекающими отсюда последствиями. Какими? А в принципе, их две. Первая – это попытка перетянуть лидерство на себя, создать альтернативную структуру группы. Причем эта альтернативная структура может быть в явной пли скрытой оппозиции. В первом случае – это горячая борьба. Во втором – это теневая жизнь группы. Второе последствие противопоставления себя лидеру – это выход из группы, реальный или виртуальный. Если мы говорим о реальном выходе из группы, то понимаем под этим увольнение, переход в другой отдел и так далее. В случае виртуального выхода можно говорить о формальной работе, о низкой мотивации участника группы. Как мы видим, лидеру есть о чем подумать в смысле осознания ролей и влияния на них.

Более того, лидер определяет роли участников по отношению друг к другу. Но это, как говорится в романе братьев Стругацких «Понедельник начинается в субботу», совсем другая история…