Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

? Подчеркивание схожего происхождения, которое не обязательно должно быть пролетарским (если вы стали руководителем научной кафедры, то будет уместнее вспомнить своих родителей – ученых);

? В индивидуальных разговорах и в речах перед группой упоминание живых, реальных, действительных ситуаций, с которыми сталкиваются люди; это метод настолько силен, что можно иногда даже не предлагать никаких решений, просто вспоминать ситуации, людям будет казаться, что вы знаете, как поступить; разумеется, хорошо будет, если вы еще и вправду знаете, что делать;

? Выражение уверенности в своих целях и делах: «я знаю, что делать», «поверьте мне, здесь надо сначала…», «опыт мне подсказывает, что лучше всего сейчас сосредоточиться на…», и так далее.

И, разумеется, все это мы де лаем для того, чтобы вести к своим целям. У вас их может быть несколько. Неплохо будет, если одну-две цели вы будете периодически повторять людям. «Я знаю, что самое главное сейчас – сконцентрироваться на контроле качества». «Пока мы не придумаем новые способы поиска клиентов – грош нам цена как продавцам».

10.3.6

Высокая работоспособность

Вы не обидитесь, если я не буду пояснять этот пункт?! Это, кстати, один из способов ухода от ответа. Спрашивают у вас что-то, а вы по каким-то причинам не желаете отвечать на вопрос. Тогда вы и говорите: «Вы не обидитесь, если я не буду отвечать на ваш вопрос»? Интонация вопроса может варьировать от наивно-детской через спокойно-невозмутимую до агрессивно-угрожающей. Попробуйте, если до сих пор не применяли.

10.3.7

Использование разнообразных методов, чтобы сдвинуть ситуацию с места, умение быть и стандартными, и неординарными

А вот это требует пояснения. Харизматичный лидер может себе позволить быть непредсказуемым, может разрешить себе быть настойчивым и занудным, может позволить себе быть артистичным и веселым, может быть добрым и прощающим, может быть гневным и карающим. Он может быть разным, как индуистский бог Вишну, выступать в роли Абсолюта, и быть простым и понятным, приходить на работу в разных своих десяти аватарах – воплощениях. Вы можете в качестве рыбы спасать царя Ману от всемирного потопа (то есть спасать компанию от экономического кризиса), как черепаха – учить богов изготавливать напитки бессмертия (обучать подчиненных вам руководителей создавать устойчивые бизнес-системы). Вы можете в облике кабана извлекать землю из вод (упорно добиваться того, во что другие не верят), можно стать человеком-львом и поразить царя демонов (провести убийственные для ваших конкурентов переговоры). Можно превратиться в кар лика и отвоевать землю у Вали (защитить свои позиции в бизнесе, применив стратагему «покажись маленьким, а затем прояви истинную сипу»). Вы даже можете быть Парашурамой – великим славным воином. Вы можете быть Рамой, Кришной, Буддой и даже Калкой – мессией, приход которого только грядет.

Важно быть разным и в своем разнообразии быть верным самому себе.

10.3.8

Умение рисковать, причем рисковать так, чтобы вести за собой последователей, создавая в них доверие

Конечно, любой бизнес – это риск. Чаще всего верна такая закономерность: чем на большее мы замахиваемся, тем большим мы рискуем. И именно в такие моменты, когда необходимо принимать решение о целесообразности риска как такового, и о степени и области риска, и проявляются истинно лидерские качества. По-моему, даже не требует доказательств то утверждение, что склонность к риску – это свойство харизматической личности. Как раз-то в моменты сложные, опасные, неопределенные, напряженные, многие люди пасуют и ждут. И тогда появляется лидер, который говорит: «Мы пойдем туда»! И люди ему верят, потому что он избавляет их от бремени ответственности. И люди его любят, потому что он избавляет их тяжелого груза принимать решения. Лидер все берет на себя. И идет вперед, и принимает решения. И победите ля не судят! И война все спишет! И дорогу осилит идущий! И да здравствует Король!

10.3.9

Умение управлять дистанцией, способность вести себя в рамках формальной ситуации с одновременным умением разрушать границы, привлекая к себе людей, создавая контакт более близкий и прямой

Давайте взглянем на уровни общения лидера с подчиненными:

? Формальное общение.

? Поддержание контакта.

? Рабочие отношения.

? Поворотные отношения.

? Проникновенные отношения.

Подобно тому, как писал Ганс Христиан Андерсен, «в Китае, как известно, живут китайцы», так и мы скажем: формальное общение, как известно, характеризуется формальными процедурами. А именно:

? Словесное приветствие и прощание,

? Рукопожатие,

? Фраза «Как дела?»,

? Обращение внимание других на правила и процедуры,

? Постановка алгоритмизированных задач,

? Заслушивание отчетов других,

? Задавание стандартизированных вопросов,

? Более сложные формы организационного поведения, превратившиеся в стереотипы.

Конечно, формальное общение нужно. Это как формальные правила дорожного движения. Их нужно знать и нужно выполнять. Формальное общение позволяет экономить кучу времени и энергии. Формальное общение задает основу социальной жизни. Но если ограничиваться только этим уровнем общения, то стать лидером невозможно. Быть менеджером, даже эффективным, можно, а вот лидером – никогда.

Что происходит, когда на равностороннем перекрестке с каждой из четырех дорог одновременно подъезжает машина? Каждый должен пропустить того, кто справа. Но получается замкнутый круг, потому что у каждого есть помеха справа. Все стоят. И что нам говорят на этот случай правила? Водители должны самостоятельно согласовать свое движение. А для этого нужно что? Вступить в контакт!!! Правильно! Бинго! Для этого нужно посмотреть Другому в глаза.

Для вступления в контакт необходимо признать, что есть Другой, просто признать его существование, этого достаточно для начала. Итак, поддержание контакта лидером. Для этого уже нужно слушать людей, задавать им вопросы, не заготовленные, а которые исходят из рисунка вашего взаимного общения. Тут после формального вопроса «Как дела?» можно спросить еще раз: «А на самом деле как»? Поддержание контакта с другим человеком предполагает умение быть здесь и сейчас. Видеть человека, слушать его, слышать его, говорить именно ему. Если мы говорим о контакте с группой, то отличий особых нет, кроме того, что нужно учитывать и группу в целом, и каждого в отдельности. Причем, можно сказать, что есть лидеры, которые более способны поддерживать контакт тет-а-тет. А есть лидеры, у которых большая склонность к контакту с группой. Надо ли напоминать о том, что лучше уметь и то, и это?! А бывает, еще так, что люди предрасположены к взаимному контакту. Вот как-то сразу они находят общий язык. И такая предрасположенность может быть тоже, как минимум, двух типов: предрасположенность к деловому контакту и к неформальному контакту.

Что же тогда такое «рабочие отношения»? Контакт можно поддерживать и при светской беседе, смысл которой, как известно, заключается в самом процессе беседы. Рабочие же отношения предполагают обсуждение дел, понимание общих целей, исследование деталей работы. Для рабочих отношений необходимо еще и взаимное согласие, то есть, желание совместной работы. В контакте могут находиться и враги, которые смотрят друг на друга с целью предупреждения агрессивных нападок. А вот для рабочих отношений нужно желание работать вместе. На лидера это налагает двойные обязательства. Желание совместной работы должно быть у тебя самого, и надо уметь его создавать в людях. По сути, мы говорим об умении лидера мотивировать на общую деятельность. Со временем рабочие отношения наполняются еще и согласованностью действий, которая в лучшем своем варианте переходит в спаянность. Это, можно сказать, три фазы рабочих отношений: желание работать вместе, согласованность действий, спаянность.

И тут мы переходим к двум уровням, без которых лидер, особенно в харизматичном его воплощении, вряд ли может таковым называться. Поворотные отношения. Для них необходимо совместное событие, которое происходит, а вернее, начинается либо само по себе, либо это событие создает сам лидер. Событию необходимо быть насыщенным эмоциями и смыслами. Да, именно, эмоциями и смыслами! Лидер и член его группы или группа в целом должны вместе пережить это событие, чтобы оно стало совместным, одним на всех, тогда у людей появляются общие смысловые контексты, которые другим, тем, кто находится вне их круга, недоступны. Давайте попробуем привести некоторые гримеры таких событий:

? Кризисное событие, касающееся рынка или компании;

? Успешные действия, которые привели к значительному рывку вперед, к гримеру, совместно проведенные удачные переговоры с третьей стороной; освоение новой технологии; изготовление новой продукции, к выпуску которой долго шли;

? Откровенный теплый разговор между лидером и членом группы или группой в целом, в котором как лидер, так и последователи показывают новые грани своей личности; такой разговор может произойти по инициативе любого.

Естественно, вы можете продолжить список событий, которые могут привести к поворотным отношениям. И в итоге мы подходим к отношениям, которые характеризуются пониманием с полуслова, схватыванием на лету. Рабочие отношения после наступления поворотного события могут стать поворотными. Заметьте, я сказал «могут стать», я не сказал «становятся». Поворотные отношения надо закрепить. Вот представьте себе такую ситуацию. Вы вместе шли к большой цели, к примеру, готовили к работе новое производство. Ваши последователи шли за вами, были и сомнения, были неудачи, была радость, и была ругань. Все было. И вот оно – случилось! Если вы, как ни в чем не бывало, говорите людям «спасибо, завтра встречаемся», то событие, которое произошло, естественно, на время создаст в вас поворотные отношения.

Но если вы не предпримете никаких усилий по закреплению новой фазы отношений, то вы опять достаточно быстро вернетесь на уровень рабочих отношений. Событие надо отметить (сразу почему-то в силу русского характера приходит в голову следующая мысль – «За это надо выпить!»)! Отметить – значит поставить метку. Как мы празднуем Новый год, как мы отмечаем свой день рождения. Для нас это очень важно. И не обязательно устраивать корпоративную пьянку, от которой поутру так стыдно, что даже если и поворотные отношения собирались наступить, то безвозвратно улетучились в тот момент, когда наша память услужливо стала предоставлять нам подробности вчерашнего.

Отмечать можно по-разному. Это может быть собрание, митинг, общая вечеринка, где подводятся и тоги, произносятся слова благодарности людям и ставятся новые цели. Здесь же можно ввести и новые правила игры. И если эти правила больше дают людям свободы для их работы, признают их новые полномочия, то поворотные отношения, скорее всего, наступают. Если же после важного события мы просто сказали «спасибо», то люди могут и обидеться, потому что их заслуги и их вклад остались, по их мнению, незамеченными.

Когда же наступают проникновенные отношения? Чем они вызываются и чем они характеризуются? Проникновенность – это новая стадия понимания и доверия. Это когда лидер видит, что его последователи ему преданы, а последователи видят, что лидер им доверяет. И им хочется оправдать такое доверие. И они могут, вспоминая то или иное поворотное событие, строить вместе планы на будущее. И это еще не главное. Их речи немногословны, но очень содержательны. И это тоже не самое главное! Когда отношения проникновенные, то люди могут по своему выбору создавать очередное поворотное событие. Вот, что самое основное! Понимаете?! Когда между людьми проникновенные отношения, то практически любое событие, которое для остальных является малозначительным, для них может стать поворотным. Достаточно их совместного пристального взгляда на это событие!

Рис. 17. Уровни общения лидера

И продолжаются ли эти отношения на Небесах – не нам судить.

Харизматичный лидер может и должен быть эффективным на всех пяти уровнях общения лидера с подчиненными! Точка. Ну, хорошо… По крайне мере, на первых четырех уровнях. Куда нам с рабоче-крестьянскими рожами до проникновенности!

Итоги:

? Суть трансформационной модели лидерства – в умении лидера проводить трансформацию последователей и подчиненных, то есть воздействовать на них на уровне создания новых ценностей и целей; трансформационный лидер в первую очередь работает с картиной мира людей.

? Успех трансформационного лидерства обеспечивается за счет трех составляющих: эталонное поведение, техники трансформационного воздействия и харизматичность лидера.

? Для обеспечения эталонного поведения необходимо обращать внимание на свой внешний вид, демонстрировать уверенность и следовать своим декларациям.