Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

А теперь построим глобальную таблицу, целью которой является выработка правильной стратегии маркетинговых коммуникаций. Кстати, если вы являетесь генеральным директором, вызовите своего менеджера по маркетингу (или по рекламе) и попросите его перечислить эффекты маркетинговых коммуникаций, а заодно их и расшифровать. Ставлю десять против одного, что с вероятностью 60 % он не сможет этого сделать в полном объеме. А если так, то как же он планирует маркетинговые коммуникации? Если вы сами являетесь менеджером по маркетингу, то задайте эти вопросы сами себе (только не забудьте закрыть книгу, перед тем как проверять себя на знание эффектов маркетинговых коммуникаций). И пока часть читателей занимается проверкой своих сотрудников или самих себя, мы построим таблицу сочетания маркетинговых коммуникаций и эффектов коммуникаций.

С этой таблицей можно работать последовательно, двигаясь от базового уровня до самого продвинутого и сложного (о существовании которого, признаться, я сам только догадываюсь).

Рис. 46. Соотношение между маркетинговыми коммуникациями и их эффектами

Уровень первый.

Первый шаг. Отметьте в строке № 1 те маркетинговые коммуникации, которые вы считаете приоритетными в настоящее время.

Второй шаг. В столбце № 2 отметьте те эффекты, на которые вы рассчитываете.

Третий шаг. Теперь в таблице в нужных пересечениях отметьте, за счет каких маркетинговых коммуникаций вы будете добиваться того или иного эффекта.

Четвертый шаг. Пропишите конкретные маркетинговые усилия, соответствующие поставленным задачам.

Уровень второй.

Первый шаг. В строке № 1 пометьте временную приоритетность маркетинговых коммуникаций.

Второй шаг. В столбце 2 отметьте временную приоритетность всех маркетинговых коммуникаций.

Третий шаг. На пересечении столбцов и строк напишите конкретные маркетинговые меры.

Ну, как вам наши таблично-матричные методы?

14.4.4

Наложение на систему координат

В голове рождается вопрос. Содержание ли влияет на форму или форма оказывает влияние на содержание? Да, так иногда думаешь, что все вопросы уже давно заданы. Их просто нужно задать самому себе и дать себе ответы. Но разве это просто?

Любой метод стимулирующего представления задачи – это форма, в которую облекается содержание. Но мы не устаем повторять, что именно форма направляет движение нашего мышления по содержанию. Наложение на систему координат – это наглядный метод который использует практическое большинство школ менеджмента и лидерства. В чем его основная суть?

Представьте себе, пожалуйста, квадрат, нарисованный на бумаге. Эта двухмерная пространственная задача не представляет особых сложностей для нас. Теперь представьте себе куб. Уже сложнее, но все-таки можно. Это трехмерное пространственное мышление. Но мы не можем представить себе четырехмерное пространство, не включая категорию времени. А если прибавить время, то что это будет? Движущийся куб! Мы также можем представить себе это. Но наше представление будет носить характер фрагментарности. Только хорошо развитое (или данное природой) воображение может позволить себе представление перемещающегося куба во всех деталях. Что для нас все это значит? Как это связано с поиском решении? Да так, что критериев восприятия ситуации не должно быть больше трех (трехмерное пространство). Ну, а два критерия – лучший вариант с точки зрения восприятия и усвоения.

Мало кто может представить – это пятимерное пространство. Вспоминается притча про Чарли Чаплина и Эйнштейна. После просмотра фильма Эйнштейн написал Чаплину: «Ваш фильм “Золотая лихорадка" будет понятен каждому. Вы – гениальный человек»! Чаплин ответил Эйнштейну: «Вы создали теорию относительности, которая практически никому не понятна, и вы – гениальный человек»! Так что у нас есть выбор: либо – понятное всем, либо – понятное избранным! Это два пути лидера! Первый путь позволяет властвовать над массами, второй путь дает возможность управлять элитой. Вы можете вспомнить примеры этих двух видов лидерства? А какой вы выбираете?

Что же касается именно стимулирующих представлений задачи, то здесь любая модель, которую мы строим для поиска решения, должна быть простой и практичной. Наше заявление достаточно смелое, но оно обосновано прошлым опытом. Сложные модели мало используются.

Чтобы воспринимать и исследовать реальность или часть реальности, нам нужны категории, нам нужны критерии. Нам нужна система координат! Наконец-то мы подошли к сути данного метода. Приведу пример использования системы координат на модели Камеруна и Куинна. Допустим, вы задумались над тем, а какая корпоративная культура в вашей компании или в вашем отделе. Корпоративная культура – это определенная атмосфера, явные и неявные нормы, демонстративные и глубинные принципы. Даже если вы как лидер говорите, что у вас нет никакой корпоративной культуры, значит, такова ваша корпоративная культура. Игра без признания правил – это тоже правило. Игра без правил – это также правило. Здесь серьезная взаимозависимость между лидером и культурой. Лидер определяет тип культуры, культура определяет тип лидерства.

Сначала разберемся с осью абсцисс. Один полюс – это гибкость и дискретность. Второй полюс – стабильность и контроль. То есть в компании может быть преобладание усилий, направленных либо на обеспечение гибкости и дискретности, либо на поддержание стабильности и контроля. Ось ординат представляет собой также два полюса: внешний фокус внимания и дифференцинация и внутренний фокус внимания и интеграция. В результате у нас получается двухмерная (самая простая и, тем самым, желанная) модель. Отдавая дань авторам, оставим ими данное название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей». Название модели действительно хорошо отражает ее суть, но, к сожалению, по-русски звучит достаточно тяжеловато.

Рис. 47. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Итак, у нас получается четыре типа корпоративной культуры: адхократия, клан, иерархия, рынок. Если брать общую тенденцию, то часто компания начинается с нескольких человек – энтузиастов, у которых есть хорошие идеи и желание их реализовать. Затем идет движение к клану, где очень важен командный дух и единение усилий. Затем по мере роста компании необходимо навести определенный порядок, что приводит к иерархии. И следующим шагом является концентрация на рыночных отношениях. Такое движение от адхократии к клану и через иерархию к рынку не является догмой, но встречается достаточно часто. У вас может быть свой путь. Вы – лидер, вы определяете направление движение компании.

Если вы сейчас задумываете создать свою компанию, то вы, я уверен, вольны самостоятельно решать, какую корпоративную культуру вы будете пестовать, какие принципы будут для ваших последователей и подчиненных определяющими. Если вы сейчас являетесь действующим лидером в компании, то почему бы вам не задать пару-тройку важных вопросов? Вопрос первый. «Какая сейчас в нашей компании корпоративная культура»? Вопрос второй. «Насколько существующая в компании корпоративная культура способствует результативности компании»? И вопрос третий. «Куда направлять свой взгляд, к какому типу культуры двигаться в дальнейшем пли все оставить, как есть»?

И скажите мне, что эти вопросы для вас как для лидеров не важны! Да, бог с ним, мне-то вы можете это сказать. А вот себе можете?! Знаете, лучший способ изучить систему заключается в создании ее модели. Что такое корпоративная культура? Это некая система социальных связей, которая создает порядок из хаоса. Да, да, именно так! Здесь можно предложить такое сравнение. Кому пли чему биологические существа (системы) должны быть благодарны за возможность к самоорганизации? Генетическим кодам! А каким образом поддерживается самоорганизация социальной системы, в частности, компании? Посредством корпоративной культуры, которая, по сути своей, является ДНК компании! Итак, начнем с адхократии и конспективно процитируем авторов данной модели.

Адхократическая культура (ad hoc (латынь, язык, на котором говорили в Римской империи) – «по случаю»).

? Ключевые ценности: новаторские, инновационные решения, предложения, которые опережают время; разработка новых продуктов; создание более совершенных услуг; поощрение творчества; работа на передовых рубежах.

? Структура организации видится как временная, специализированная, динамичная организационная единица; структуры можно быстро реконфигурировать под новые обстоятельства.

? Главная цель компании – ускорение адаптивности, обеспечение гибкости в ситуациях, для которых типична неопределенность, двусмысленность и перегрузка информацией.

? Эффективные лидеры: умение предвидеть, новаторство, ориентация на риск.

? Критерии эффективности: результат на передовом рубеже, творчество, рост.

? Теория менеджмента: новаторство вынашивает новые ресурсы.

? Адхократия видится нам как творческая лаборатория, созданная для по лучения прибылей.

Клановая культура.

? Ключевые ценности: разделяемые всеми ценности и цели, сплоченность, соучастие; отпущение организации как «мы», бригадная работа программы вовлечения наемных работников в бизнес и корпоративные обязательства перед ними; делегирование полномочий как способ вовлечения людей в командную работу.

? Эффективные лидеры: мыслят как воспитатели, пособники, родители.

? Критерии эффективности: сплоченность, моральный климат, развитие человеческих ресурсов.

? Теория менеджмента: участие укрепляет преданность делу.

Иерархия (бюрократия).

? Ключевые ценности: правила, специализация; система отбора по оценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание, учет.

? Эффективные лидеры: хорошие координаторы и организаторы, наставники, хозяйственники.

? Критерии эффективности: рентабельность, своевременность, гладкое функционирование.

? Теория менеджмента: контроль способствует рентабельности.

Рыночная культура.

? Ключевые ценности: организация, функционирующая как рынок; проведение операций (обмены, продажи, контракты) с другими с целью достижения конкурентного преимущества; прибыльность, итоговые результаты.

? Эффективные лидеры: твердые хозяева и суровые конкуренты, соперники, производители.

? Критерии эффективности: рыночная доля, достижение цели, поражение конкурентов.

? Теория менеджмента: конкуренция способствует продуктивности.

Как вы видите, благодаря наложению проблемы или возможности на систему координат мы получаем удобную и практичную типологию ситуаций. Теперь нам нужно, во-первых, диагностировать, где мы находимся, и во-вторых, принять решение, куда двигаться далее.