Технологии лидерства. О Богах, Героях и Руководителях

Более того, на этом примере мы рассмотрели вопрос связи корпоративной культуры и лидерства. А это очень важный вопрос! Некоторые вообще его ставят во главу угла, когда начинают говорить о лидерстве. Прошу вас, подумайте об этом.

Подобным образом, используя наложение на систему координат, описано множество вопросов и проблематик лидерства и менеджмента. К примеру, поведенческая модель «внимание к людям – внимание к задачам». А SWOT-анализ? Разве не тот же способ исследования ситуации применяется? Strengths — Силы. Weaknesses – Слабости. Opportunities – Возможности. Threats – Угрозы.

Рис. 48. SWOT-анализ

Вы раздумываете о движении вперед? Естественно. Удобная система координат. Надо задаться четырьмя вопросами. Что представляет в себе угрозу вашей компании со стороны внешней среды? Что извне дает вам определенные возможности? В чем внутренние слабости вашей компании? В чем ее силы?

Или давайте рассмотрим компанию с точки зрения отношения к изменениям и проведению инноваций.

Рис. 49. Отношение к изменениям

Полезно задуматься, как у вас сочетается заинтересованность в изменениях и в стабильности. Данную матрицу можно применить как к компании, так и к конкретному человеку. Кто вы в большей степени: анархист, консерватор, радикал или зрелый лидер? Естественно, хочется быть зрелым! Но кто я на самом деле? Кто я? Неразрешимый вопрос…

И не могу удержаться! Посмотрите, пожалуйста, на рисунок 50.

Рис. 50. Что это?

Как вы думаете, что отражает данная матрица? Вы, наверное, знаете. Нет? Тогда – это велико лепная загадка для вас!!!

Можно на этом не останавливаться и приводить новые примеры эффективного использования стимулирующего представления задач. Но я остановлюсь. Только подведу необычный итог. Мы нисколько не хуже и не глупее тех, кто создал данные моде ли, которые теперь служат на благо многим лидерам и менеджерам. Мы сами можем создавать подобные модели! Да, мы это можем делать! И мы будем это делать для того, чтобы лучше изучить управленческую ситуацию. Кто знает, может быть, кто-то из вас откроет новую страницу лидерства или менеджмента, предложив общественности свой способ рассмотрения управленческой ситуации?!

Значит, задача перед вами ставится следующая.

1. Вспомнить какую-!ибо актуальную управленческую задачу.

2. Применить один из способов стимулирующего представления задачи, а лучше пару способов.

3. Исследовать задачу и написать для себя 2–3 вывода.

Напоследок представляю вашему вниманию собственную матрицу обратной связи подчиненным.

Рис. 51. Таблица обратной связи

Данную таблицу можно использовать дли того, чтобы давать качественную обратную связь своим подчиненным и коллегам. Это очень важно!!! Если говорят, что в России две беды – дураки и дороги, то можно сказать, что в Управлении (в России) также две беды – контроль и обратная связь. Мы как менеджеры слабы в контроле происходящего, и мы как лидеры слабы в умении давать обратную связь. И если это не так, то вы заслуживаете искреннего уважения.

После тренировки можно перейти и к следующему этапу. Третьим шагом алгоритма поиска и принятия решения будут мыслительные усилия или мыслительные техники.

14.5. Мыслительные усилия (мыслительные техники)

Под мыслительными техниками будем понимать мыслительные усилия, направленные на создание вариантов решения той или иной Проблемы или Возможности (в сокращенном варианте – ПВ). Под Проблемой будем понимать неудовлетворительное состояние де л. Кепнер и Трегоу предлагают следующее определение проблемы: «отклонение от ожидаемого стандарта». Мак-Кримон и Тейлор определяют проблему как «разрыв между текущим и желаемым состоянием дел, то есть разрыв между тем местом, где мы находимся, и той точкой, где мы хотели бы быть».

Под Возможностью надо видеть новое желаемое улучшенное состояние дел.

Проблема – это лев, бегущий за вами, чтобы съесть вас.

Возможность – клад с драгоценностями, о существовании которого вы узнали только что.

Естественно, иногда Проблема и Возможность взаимосвязаны. Вы идете за кладом, а за вами крадется враг. Но все-таки наше мышление построено таким образом, что мы чаще видим проблемы и не замечаем возможностей. Разве вас удовлетворяет такое положение дел? Конечно, нет.

Серьезное и важное дело мы затеяли – взяться за мыслительные техники, отправиться в путешествие за сокровищами собственного мозга. Не все дойдут до конца, но кто дойдет, будет щедро вознагражден. В путь!!!

14.5.1

Мыслительная техника «Обратная установка»

В чем основная мысль? Вы формулируете управленческую проблему или возможность. Затем прописываете основные установки, существующие в вашей компании или в вашей голове (а если вы владелец то это практически одно и то же) относительно данного пункта. После этого пытаетесь обратить эти установки, произвести некоторый реверс, движение в обратную сторону. Следующий ваш мыслительный шаг – попробовать применить обращенные установки по отношению к ПВ. Не получается применить одно, попробуйте другое, не выходит и это, пробуйте следующее. Здесь вы движетесь по спирали. И помните об ассоциативности нашего мышления.

Знаете, как была изобретена виагра?.. Изначальное предназначение – стимулирование сердечной деятельности. В общем, достимулировались, и неплохо. А как был изобретен динамит? Тоже случайно. Так что не бойтесь, если ваша мысль отошла от первоначального плана.

Мыслительные техники предназначены именно для новых продуктивных идей, а будут ли эти идеи рождены строго по плану или будут неожиданными – для нас не суть.

Итак, еще раз алгоритм обратной установки:

1. Сформулировать ПВ;

2. Сконцентрироваться на основных установках относительно ПВ. Пусть таких «непреложных» истин будет 7–9;

3. Обратить установки, переформулировать с точностью до наоборот; хотя не обязательно всегда их переворачивать, можно просто изменить направление;

4. Применить обращенные установки к ПВ (это не так просто, зато подчас очень результативно);

5. Выбрать наилучшее решение.

Давайте возьмем несколько примеров. Для начала – классика управленческого решения. Генри Форд перевернул классическую установку производства: «Рабочий должен переходить от одного изделия к другому, чтобы выполнять свою работу». Установка Форда: «Изделие должно переходить от рабочего к рабочему». Так получился конвейер. В самом деле, давайте признаем, что здесь была перевернута и другая, не менее важная установка: «Настоящий специалист должен делать все от начала до конца». Нет. Обратная установка – «специализироваться надо на чем-то одном». И получается, каждый специалист (возможно, на данное и определенное время) в сравнительно небольшом количестве операций.

«Для того чтобы хорошо продавать продукт, его необходимо рекламировать». Сделаем реверс. Для хороших продаж надо не рекламировать товар. Вы знаете такие примеры? Разумеется, да! В России уже прошел бум продаж по рекомендациям (к сожалению, с достаточно негативным оттенком). Система Rainbow не рекламируется и не продается в магазинах. Так говорят продавцы этих систем, и говорят с гордостью. Продажи осуществляются только за счет личных рекомендаций. Только прошу вас, не путайте сетевые продажи и продажи по рекомендациям. Да, иногда они пересекаются, но отнюдь не всегда.

Небольшое отступление. Я встречал немало руководителей, которые, увы, очень серьезно заявляли, что терпеть не могут рекламу по телевизору и постоянно ее переключают. Они уподобляются продавцу-вегетарианцу в мясной лавке, который каждому клиенту говорит: «Терпеть не могу мяса, в нем никакой пользы».

Возьмем еще одну установку: «Для того чтобы товар продавался, он должен быть в наличии». Казалось бы, непреложно, неприступно и неопровержимо. А вот и опровержимо! В американских магазинах игрушек в период рождественских покупок (а вы, наверное, в курсе, что на этот период приходится бешеный объем продаж) как-то раз специально не поставили на прилавки раскрученную в средствах рекламы игрушку. Зачем так сделали? Представьте себя на месте родителя, который идет за рождественским подарком своему ребенку и… не находит того, что так ему хотел купить, а возможно, даже обещал (или намекал). Вы приобретаете что-то другое и, вполне вероятно, не расстаетесь с мыслью купить и задуманное, но только чуть позже. В реальности так и было. Множество родителей купили другие подарки, затем после Рождества пошли еще раз в магазин игрушек и купили задуманное.

Еще одна установка – «В позиционировании важны центровые преимущества». Что такое центровые преимущества? Есть аксиома, что при выделении отличительных устойчивых преимуществ важно сосредоточиться на основных выгодах, которые дает ваш продукт. К примеру, если это обезболивающие таблетки, значит, надо кричать на каждом углу о том, как они обезболивают. Не тут-то было. Талинолон завоевал огромную долю рынка именно потому, что основным девизом рекламной кампании было сообщение, что он не раздражает слизистую оболочку. Казалось бы, не так это и важно. Так нет. Это свойство пришлось многим по душе. А то, что таблетки действительно хорошо обезболивают, не вызывало сомнений. Может быть, потому, что потребитель доверяет тем продуктам, в которых даже второстепенные пункты продуманы и проработаны. «Ну, уж о главном они точно позаботились!»

На этом пытаются играть и в обратную сторону. Была в свое время по телевизору реклама но-шпы. Звучала она примерно так: «Нет скидки. Без вкуса лимона и апельсина. Нет подарков. Мы просто лечим от боли». Это центровое позиционирование. Так же, как у Coca Cola. Сейчас – «все будет кока-кола». Раньше – «всегда кока-кола». А еще раньше – «первоклассный напиток». Некоторые считают, что самый первый вариант был самым лучшим. В этом есть резон! Итак, производители но-шпы, учитывая готовность людей реагировать на второстепенные характеристики как на главные и принимать на основании первых решение, сделали финт ушами (и неплохой финт, надо сказать): «Мы знаем вашу слабость попадаться, подпадать под влияние манипуляций. Вы имеете право на это. Но может, все-таки просто купить то, что действительно вам нужно». Мне кажется, в этом истинное послание их рекламного ролика.

Другой пример обращения начальной установки про позиционирование (если вы не забыли, о чем мы). «Наш кофе собран в высокогорье». На вкусовые качества кофе никак не влияет, собран он на равнинах или на высокогорье. Это факт. Люди с удовольствием и с большой охотой покупают кофе, собранный на вершинах гор. Это факт. Есть два факта, которые противоречат друг другу. Просто один факт из сферы логики, другой – из области эмоций. И они отлично уживаются в нашем непростом мире. Иногда надо менять изначальные установки.

Еще одна установка: «Для того чтобы клиент приобрел в магазине вещь, его надо побудить к этому». И что же сделала в свое время сеть магазинов «Компьютерный мир» (та, что в Петербурге)?

Изящный в своей ненавязчивости слоган: «Приходите к нам просто так, чтобы быть в курсе». Сотый раз повторяю владельцам магазинов: напишите на стенах крупными буквами: «Вы не обязаны у нас покупать, просто рассматривайте, что вам нравится, и принимайте решение сами». Реверс изначальной установки звучит так: «Дайте возможность вашим клиентам не покупать, и они сделают то, что вы хотите – купят».

Обратим нашу изначальную установку «Чтобы что-то понять, надо это тщательно изучить». Скажем наоборот: «Достаточно нескольких примеров, чтобы ухватить суть». Уверен, суть вы уже ухватили. Так что переходим к другой мыслительной технике.

14.5.2

Мыслительная техника «Случайные ассоциации»

У вас есть управленческая проблема или возможность? У вас их море!!! Возьмите одну из них. Сформулируйте.