Роль медиации в конфликторазрешении: научно-прикладной анализ

Опять же, три или четыре месяца прошли с небольшой обратной связью. Однако во время этого период Мэри смогла встретиться с несколькими старшими исполнителями планов развития лидерства. Эти встречи привели к получению важной информации. Во-первых, она с удивлением обнаружила, что ни один из руководителей не согласился с действительностью исходных данных обследований сотрудников, касающихся необходимости более эффективного руководства. Скорее, каждый исполнительный директор заявлял, что «сотрудники не знали, о чем они говорили, «эффективность их личного руководство не подлежит сомнению, и любая проблема плохого управления и руководства должны лежать на уровне среднего и первого линейного менеджера.

Во-вторых, Мэри узнала, что немногие руководители, если они и есть, чувствовали, что подготовка лидеров необходима. Один из исполнителей, казалось, говорил за остальных, когда он отметил: «Нам не нужна подготовка лидеров! Я – лидер моего подразделения. Если мои сотрудники хотят узнать о лидерстве, они должны просто наблюдать за мной! "

Наконец, Мэри узнала, что подавляющее большинство сотрудников не чувствовали что ADW прилагает усилия по изменению организационной культуры последние двенадцать лет. Это было подкреплено ее взаимодействием со старшим исполнителем наблюдали, что любые усилия, направленные на изменение настроения людей, были «мягкими», «трата времени» и «не основаны на нижней строке».

Мэри была направлена на изменение своего плана в третий раз, чтобы сосредоточиться только на менеджеров средней и первой линии. Мэри переработал и повторно представил свой план для этих двух групп. Опять же, проходили месяцы, в которых было мало связи относительно переработанного плана. В конце концов, ее менеджер сообщил ей, что «верхи» по-прежнему рассматривали план, как слишком дорогостоящий и обязали ее вырезать любое развитие для руководителей среднего звена. Только менеджеров первой линии в настоящее время проходят обучение.

На последующих встречах с ее менеджером, Мэри напомнила ему о валидности данных исследования, с обещанием поддержки выступили исполнители, которые выступали за хорошо спланированное управление и внедрение руководство-обучающих программ для компании. Ее менеджер становится все более возбужденным, и напрягал Марию, что она не должна «делать волны», «просто делать то, что ей сказали,» «быть рада, что у нее есть работа» и т.д. Последняя капля терпения пришла, когда, к ее удивлению, он просил ее писать статьи для газеты компании и сделать конференцию, предполагая, что ADW разрабатывает программа развития лидерства для всех уровней управления.

Мэри это было достаточно. Она чувствовала, что она работала впустую в течение восемнадцати месяцев работы, не видя никакой существенной поддержки или организует один семинар для удовлетворения потребностей управления и руководства ADW. Разочаровавшись, она ушла из компании чтобы создать комплексную программу развития лидерства у конкурентов. В течение следующего года, цена акций ADW сократилась более чем на сорок процентов, в то время как цены на акции конкурентов оставались такими же или улучшились.

Конфликт, описанный в данном случае, сосредотачивался вокруг неспособности исполнительного руководства критически взглянуть на свои собственные возможности для совершенствования. Сотрудники компании выразил благие намерения, но отсутствие сплоченного, стратегического лидерств удержало компанию от достижения более высокого уровня развития. Вместо того, чтобы принять во внимание эти данные продуманным образом, исполнительное руководство ADW заняло оборонительную позицию и объявили, что сотрудники не знали, о чем они говорили и что их личные способности руководства были вне конкуренции (несмотря на то, что рынок свидетельствовал об обратном).

Как минимум, прямые затраты ADW на заработной платы и пособия, выплачиваемых Марии за восемнадцать месяцев, что делалось впустую. Они включали в себя расходы, связанные с интервью, рекрутингом, местом жительства, и ее обучением. Продуктивность была потеряна, так как Мария была не в состоянии вносить какой-либо существенный вклад в ADW за восемнадцать месяцев работы в этой организации. Издержки возможностей включали упущенные улучшения производительности, эффективность и моральный дух сотрудников, которые могли бы быть достигнуты. Навыки и знание руководства и исполнительного аппарат могли бы быть улучшены.

Кроме того, ADW имели возможность продемонстрировать сотрудникам, что компания действительно прислушивается к мнениям, высказанным в результате опросов удовлетворенности среди сотрудник. Своим поведением руководители просто подтвердили широко распространенное мнение среди сотрудников что «наши мнения не имеют значения.» Затраты непрерывности повлияли на Мэри так, что она оставила компанию. Когда Мэри ушла, та система отношений, которую она создана в компании для поддержке программы управления развития и лидерства, была отменена. Эмоциональная цена ADW колебалась. Уверенность сотрудников в их непосредственном руководстве и уровень исполнительное лидерства уменьшились. И, наконец, Мэри покинула компанию с чувство зря потраченного времени. Она чувствовала, «восемнадцать месяцев моего времени прошли впустую.» Утечка кадров среди самых талантливых сотрудников резко повысилась, вызывая дополнительные проблемы проектирования изделий и в сфере производства, которые, в свою очередь, привело к падению продаж. Снижение рентабельности в конечном итоге привело ADW к увольнению более тысячи преданных сотрудников, что повлияло не только на сотрудников, но также и на местные сообщества.

Из рассмотренного случая компании ADW является то, что потенциально десятки миллионов долларов, много времени, усилий, и производительности труда были потрачены впустую из-за неспособности исполнительного руководства распознать конфликт и преодолевать его. Руководители стали на защиту своего личное эго вместо того, чтобы честно рассмотреть последовательно данные по внутренней и внешней среде организации, и сделать вывод, что свои лидерские навыки могут быть улучшены. По крайней мере, ADW потерял много работников, что вызвало дополнительное недоверие между менеджерами, сотрудниками, и обманутыми акционерами. Это произошло потому, что они не могли отнести критично к собственному вкладу в решение проблемы.

В труде «Магия конфликта» Георгий Крам разделяет точку зрения, что конфликт, также как и в предыдущем примере, не должен быть таким дорогим. Скорее всего, Крам отмечает, что мы можем рассматривать конфликт как естественную часть жизни. Природа опирается на конфликт для совершения изменения. Например, конфликт, или раздражение, которые выступают как устрица, создающая жемчуг. Конфликт между водой и землей создает пляжи, огромные каньоны и живописные горные долины. Крам отмечает, что конфликт является даром энергии, в которой ни одна из сторон не проигрывает. Конфликт является естественным следствием изменения, улучшения или нарушения статус-кво.

Традиционно конфликт определяется как ситуация, в которой «идеи, интересы или поведение двух или более лиц или групп сталкиваются». Нет ничего в данном определении, что говорило бы о том, что конфликт интересов должен быть непродуктивным. Скорее, конфликт возникает, когда идеи, интересы или поведение двух или более лиц или групп не находятся в согласии. Например, Вы можете захотеть выбрать один способ для выполнения задачи и я, возможно, захочу выполнить эту задачу другим путем. Часто бывает так, что из-за наших разных перспектив мы придумываем даже лучшее решение, чем придумал бы каждый из нас по отдельности.

2.2.Способы разрешения конфликта

Существует, по меньше мере, пять различных методов, которые люди могут использовать для того, чтобы разрешить конфликт (рис. 1). Каждый из них имеет свои плюсы и минусы в зависимости от вовлеченных индивидов,

а также обстоятельств, социальных ценностей, культурных, политических и религиозных факторов. Каждый метод подходит в зависимости от ситуации, и результатов в сравнении с другими выигрышными-проигрышными результатами. Не бывает универсального подходящего ко всем ситуациям стиля поведения в конфликте. Скорее, один стиль может быть подходящим для одной ситуации и быть неприемлемым для другой ситуации. В этом параграфе Вы узнаете, как отличить один стиль от другого, преимущества и недостатки каждого стиля, а также поймете, когда уместно использовать один стиль, а когда – другой.

Рисунок 1.Стили управления конфликтами

Метод первый: уход от конфликта

Человек, который избегает конфликтов, пытается игнорировать конфликт и не вступать в открытое столкновение. Когда кто-то избегает конфликтов, они становятся безрезультатными и не приводят к кооперации. Избегание возникает, когда человек игнорирует конфликт как устно, так и эмоционально. Через минимизацию проблемы, изменение темы, шутки о конфликте или замалчивание проблемы люди избегают эту проблему. Это создает ситуацию «Я-проиграл, Ты – проиграл».

Преимущество стиля ухода заключается в том, что он может помочь поддерживать отношения, которые в противном случае могли бы быть повреждены при столкновении с конфликтом. Недостаток этого стиля состоит в том, что конфликт не устраняется. Когда люди постоянно полагаются на уход от конфликта, другие люди получают выгоду от этого. Когда организация и менеджеры избегают конфликтов, они рискуют, что конфликт будет эскалироваться и различия между группами или отдельными лицами будут увеличиваться. Фактически, основной жалобой со стороны сотрудников является то, что их менеджеры не будет реагировать на конфликт, когда он произойдет.

Стиль ухода от конфликта подходит для использования, если ваш интерес к конфликту невелик, сам конфликт довольно тривиален, конфронтация может нанести ущерб отношениям без необходимости, эмоции очень высоки или, если у вас нет времени для адекватного решения конфликта.

Если у вас нет времени или если эмоции особенно высоки, лучше отложить обсуждение конфликта до более позднего времени. Этот стиль не подходит, если индивид неоднократно избегает конфликтов, которые могут вызвать у человека стресс, несчастье или обида. Наконец, когда этот стиль чрезмерно часто используется, проблемы не решаются.

Второй способ: приспособление или предоставление

Когда вы полагаетесь на стиль приспособления, вы становитесь неуверенным, удовлетворяя интересы и потребности другую сторону, но пренебрегая своими потребностями и интересами. Это создает ситуацию «Выигрыш-проигрыш». Стиль приспособления отличается от стиля ухода от конфликта. Например, когда кто-то избегает конфликта, им не нужно ничего делать, что они не хотят делать. Когда кто-то приспособляется под кого-то другого, они уступают другому индивиду. Это создает ситуацию «Ты-выиграл, я –проиграл».

Преимущество стиля приспособления заключается в том, что отношения устанавливаются путем выражения согласия с другим человеком. Недостатком является то, что приспособление может быть контр-продуктивным.

Человек, пренебрегающий своими интересами, может иметь лучшую идею или решение конфликта. Как и в случае ухода от конфликта, когда люди злоупотребляют стилем приспособление, другие люди склонны этим воспользоваться.

Стиль приспособления подходит для использования, когда вам нравится быть ведомым; проблема не важна для вас, но важна для другой стороны; когда важно поддержать отношения; или когда время, необходимое для разрешения конфликта, ограничено.

Метод третий: Компромисс или «Вы отдаете половину, и я даю половину».

При использовании этого стиля индивид пытается разрешить конфликт через переговоры, направленные на взаимообмен. Это приводит к результату «Я выиграл немного, Ты выиграл немного». Есть также большой шанс, что возникнет чувство: «Я потерял немного. Ты потерял немного».

Преимущество стиля компромисса заключается в том, что он может быть эффективным при повторном использовании, решение конфликта относительно быстро, и поддерживаются рабочие отношения. Недостатком является то, что путем компромисса одна или обе стороны могут отказаться от того, что им действительно нужно или необходимо. Это приводит к неудовлетворенности и может в конечном итоге подорвать решение, которое было согласовано. Уместно использовать компромиссный стиль, когда вопросы сложны и нет простых, четких решений; когда обе стороны имеют одинаковую силу и заинтересованы в различных решениях; или когда мало времени, или когда решение будет только временным.

Метод четвертый: Конкуренция или Победитель получает все.

Человек с большей силой и возможностями с точки зрения времени, денег, ресурсов, должности или стиль общения ведет переговоры с точки зрения «Я –победил, ты –проиграл». Индивид, опираясь на этот стиль, является агрессивным, отказывающимся от сотрудничества, и делает все возможное, чтобы за счет других получить результаты, которые он желает. Он может использовать власть, угрозы, запугивание, или призвать к большинству голосов, если они думают, что он может выиграть. Как вы можете догадаться, тем, кто полагается на конкурентный стиль, нравится иметь дело с теми, кто избегает конфликта или приспособленцами, так как они могут дать «себя задавить».

Преимущество этого стиля в том, что иногда вы можете достичь более эффективных решений в короткий промежуток времени. Это здорово, когда конкурентные люди является правыми, но этот метод часто вызывает оборонительный стиль поведения и приводит другую сторону к упорствую, в результате чего переговоры могут дойти до полной остановки. Те члены группы, который часто проигрывали переговоры, как правило, отвечают, пассивной агрессией, утаиванием информации или усилий, саботажем, или иначе «получением назад» того, что другой человек «выиграл». Этот стиль подходит для использования, когда непопулярные действия должны быть приняты по важному вопросу, приверженность других не имеет решающего значения для реализации, поддержание отношений не важно, или необходимость повторно решить конфликт является особенно актуальной.

Метод пятый: Сотрудничество

Такой метод разрешения конфликтов как сотрудничество является предпочтительным для организаций и группы, которые нуждаются в способе управления конфликтом, который уважает потребности других и позволяет им свободно отстаивать свои собственные потребности и желания. Сотрудничество как метод разрешения конфликтов предполагает, что стороны, участвующие в нем, хотят достичь взаимоприемлемого решения по принципу «Я победил, ты победил» (победа-победа).Разрешение конфликтов, основывающееся на сотрудничества, не означает, что все члены группы должны быть большими друзьями, или что они всегда соглашаются с друг с другом, но предполагает, что заинтересованные стороны могут создать достаточное количество вариантов, способов или решений для каждой стороны, чтобы найти взаимоприемлемое решение.

В то время как лица, избегающие конфликт, и приспособленцы больше озабочены потребностями в другой стороны, конкуренты обеспокоены их собственными потребностями, стороны, опирающиеся на подход сотрудничества действительно заинтересован в поиске наилучшего решения проблемы, которое является удовлетворительным для всех участников. В отличие от конкурента, человек сотрудничества готов изменить что-либо, если лучшее решение может быть достигнуто. Если партнерство может быть основано на сохранении информации, стиль сотрудничества основан на открытой, честной коммуникации.

Преимуществом данного метода является то, что он стремится достичь лучших решения. Недостаток такого подхода состоит в том, что это требует времени и умения эффективно применять найденные методы решения конфликта. Уместно использовать стиль сотрудничества, когда вы имеете дело с важной проблемой, требующей лучшего решением, люди готовы поместить цели группы над целями собственного интереса, поддержание отношений имеет важное значение, и у Вас достаточно много времени.

Можно применять более чем один из этих подходов сразу. Например, в компании «Адаптивный Динки Виджетс» руководители полагались на свою властную позицию, чтобы избежать признания данных, которые указывали на несоответствие между их способностями лидерства и успехом компании. Мэри пошла на то, чтобы сотрудничать с ней менеджером и руководителями, чтобы обеспечить по-настоящему качественную программу, согласилась на компромисс, то есть исключила из программы менеджеров первой и средней линии управления, и дошла до программы только для первой линии управления. В конце концов, когда она увидела, что там не было никакой поддержки решения, в которой она действительно верила, она просто сдалась и уволилась из организации.

В работе «Контроль Затрат Конфликта», Слайкеу и Хассон отмечают, что каждый из методы реагирования на конфликт подходит в определенной ситуации, но каждый из них имеет и конструктивные, и разрушительные формы. Например, в одной ситуации вы может не иметь реального интереса к проблеме и не реагировать на конфликт из-за других высших приоритетов. Это было бы примером конструктивного ответа на конфликт. С другой стороны, если вы избегаете конфликта, вызывающего стресс, или в котором у вас есть четкая цель, это будет примером деструктивного ответа на конфликт. Опять же, когда руководители «Адаптивный Динки Виджетс» избегали критической оценки недостатков их лидерских навыков, который повлиял на бизнес-операции и корпоративный дух персонала. В проявили деструктивный ответ на конфликт, который стоил десятки миллионов долларов.

У каждого из нас есть склонность полагаться на один или несколько из этих методов реакции на конфликты. В конце этой главы вы найдете исследования «Стиля управления конфликтами», который был адаптирован на основе книги Пега Пикеринга «Как управлять конфликтом».

Причины непродуктивного конфликта

На работе и в личной жизни мы живем в безумном темпе. На работе мы находимся восемь-десять часов в день, пытаясь сбалансировать давление, ежедневные задачи с долгосрочным ростом, планированием и развитием, которые, как мы знаем, необходимы для реального успеха. Мы можем добавить дополнительно один-два часа на путь, поездки в продуктовый магазин, сопровождение детей на занятия групповой или футбольной практикой и спешку с выполнением поручений. Все это происходит в один тот же день. При всех этих давлениях неудивительно, что у нас есть конфликты дома, с другими водителями на пути к работе, в наших рабочих подразделениях, между отделами в организации, в целом между компаниями.

Существует три причины, по которым многие организации страдают от последствий. Во-первых, руководство и сотрудники не разделяют, не практикуют и не удерживают неконструктивного конфликта. В первых менеджмент и сотрудники не делятся друг с другом полезной информаций, а действуют как подотчетные единым стандартам для поведения руководства. Например, в нашей консалтинговой практике мы иногда находим, что руководители, менеджеры и сотрудники говорят, что они ценят уважение и слушают других, учитывают разнообразие мнений, и т.д. Но на практике они ведут себя так, что они оцениваются как нечестные, конфронтационные, авторитарные или неэтичность.

Во-вторых, мы часто обнаруживаем, что руководители и сотрудники не владеют процессов разрешения конфликтов, когда они происходят. Важно уметь управлять процессом, в время которого обе стороны понимают друг друга и создать условия, чтобы позволить им безопасно делиться идеями, мнениями, потребностями, целями и стратегиями действий. Этот процесс должен поощрять каждую сторону к работе совместно с другой стороной для достижения более высоких целей и стандартов организации, чтобы было достигнуто решение, которое наилучшим образом подходит для всех участников.

В-третьих, важно иметь навыки эффективного общения и вести себя таким образом, чтобы не нарушить достоинства и ценности любой из сторон. Нужно общаться друг с другом таким образом, чтобы обеспечить понимание, построить доверие и улучшить отношения. Менеджеры и сотрудники иногда делают предположения и говорят пренебрежительно или неуважительно. В некоторых случаях руководство и сотрудники фактически кричат и угрожают друг другу. В результате конфликт является эндемическим.

Мы считаем, что все три фактора взаимозависимы; что изменение одного приводит к изменению другой стороны. Все три пункта должны присутствовать, чтобы люди постоянно распознавали конфликт эффективно. Чтобы понять, как эти три фактора работают внутри организации, рассмотрим следующий сценарий.

Представьте, что вы смотрите профессиональную бейсбольную команду. Команда, за которую вы болеете, находится в полевых условиях, никто не находится на базе, Игрок с битой, отбивающий мяч, бьет по мячу противоположной команды. Вместо того, чтобы бросать мяч на первую базу, шорт-стоп просто бросает мяч обратно к подающему мяч, а бегун может безопасно попасть на базу.

После игры шорт-стопа спрашивают, почему он не бросил мяч на первую базу, чтобы получить бегуна. «Ну, – отвечает шорт-стоп, -вчера с человеком на первой базе у меня был спор, и я не собираюсь снова бросать ему мяч, пока он не извинится. Мало того, он приходит на тренировку поздно и думает, что его работа важнее моей».

Считаете ли вы, что это правильный ответ? Как бы вы отреагировали, если бы вы были владельцем команды? Как вы думаете, что другие игроки почувствовали бы? Что должны были бы подумать фанаты? Разве вы не были бы сердиты, разочарованы и недоверчивы? Мы подозреваем, что большинство людей чувствовали бы себя полностью оправданными, говоря: «Мне все равно, на кого из человек команды ты обиделся; твоя задача – помочь нам выиграть игру! »По большей части мы редко видят этот уровень мелочного поведения в любой профессиональной спортивной команде. Почему это так?

Во-первых, профессиональные спортсмены привержены стандартам, которые определяют поведение в игровом поле. Эти стандарты включают в себя правила игры, роли и обязанности, санкции за плохое исполнение (штрафные санкции, штрафы, потерю работы или одобрение, остракизм от других членов команды, плохие сообщения в прессе и т. д.) И вознаграждение за хорошую игру (зарплата, бонусы, поклонение фанатов, поддержка и т. д.). Профессиональные спортсмены понимают, что если они должны побеждать, они должны играть как команда. Это означает высокую оценку командные игры и преобладание других навыков над персональными эго. Во-вторых, у них есть сильный и понятный процесс, с помощью которого они играют. Эта процедура включает в себя систематические шаги или этапы, которые необходимо выполнить, чтобы играть в игру. Например, в футболе процесс игры включает в себя бросок монеты, введение мяча в игру, защиту и дополнительные попытки. Процесс игры логичен и справедлив. Например, команда не вводит мяч в игру, а затем бросает монету. Это также верно и для других видов спорта. Наконец, профессиональный спортсмены упорно работают, чтобы развивать свои навыки, практиковаться ежедневно, и получают постоянную тренировку, чтобы играть в игру. Профессиональные спортсмены не тренируются в начале сезона и просто играют в «настоящие» игры в течение оставшейся части года. Они практикуют одни и те же базовые навыки, анализируют стратегии и ежедневно получают индивидуальный, улучшающий коучинг. Теперь держите игру в бейсболе в голове, когда вы читаете следующий сценарий, взятый из реального инцидента.

Венди Браун работала менеджером завода «Первые Объединенные Ду-дадс», одной из ведущих и будущих компаний в индустрии ду-дэд. Однажды Венди приняла телефонный звонок от крупного клиента, который рассказал Венди, что он недоволен качеством получаемых легких закусов (ду-дэдс). Клиент попросил Венди, чтобы они вернули последний заказ, и отказались от любых дальнейших поставок до тех пор, пока проблема удовлетворенности качеством не будет решена. Озабоченная тем, чтобы понять суть этой проблемы, Венди заверяет клиента, что он лично проверит проблему. Она торопится спустится вниз, чтобы поговорить с начальниками производства. Когда она прибыла, происходит изменение смены и приходит вечерняя смена. Поскольку Венди ждала завершения смены, она замечает, что члены первой смены не прилагают никаких усилий, чтобы сообщить статус оборудования или объяснить, где находятся различные типы виджетов в процессе производства перед приходом вечера. Венди знает, что это жизненно важно, чтобы пришедшая смена поняла, какие части оборудования работают должным образом, в каких частях оборудования возникают проблемы, и какие из них нуждаются в обслуживании. Она также знает, что важно понять, на каком этапе сборки находится виджета, поскольку это знание позволяет избежать ошибки.