Роль медиации в конфликторазрешении: научно-прикладной анализ

Венди останавливает супервизора уходящей сдвига и спрашивает, почему его уходящая смена не дала понять членам приходящей смены оборудование и этап, на котором находится производство.

«Ох», супервизор отвечает: «Пару недель назад я пытался объяснить потенциальную проблему производства на нашей встрече разных смен. Супервизор второй смены не согласился и представил это перед всеми так, что я не знаю, о чем говорю. Она такая большая всезнайка и представила меня похожим на идиота. Хуже того, что никто не говорит ей замечаний и что все выпады касаются меня. Вы можете поспорить, но я не собираюсь иметь эту проблему снова!»

«Но, конечно» ответила Венди, «Вы понимаете, что плохой процесс производства должен означать, что в течение последних нескольких недель качество ду-дэдс, которые мы поставляем на рынок, находится ниже требований наших клиентов?»

«Конечно» говорит он, «но я не собираюсь подставлять себя и нагнетать на себя негодования, когда я пытаюсь указать на эту потенциальную проблему. Кроме того, как только она услышит это от вас, это докажет, что я был прав, а она ошиблась!»

Как бы вы отреагировали, если бы Вы были Венди? Ваш лучший клиент возвращает полную партию ду-дэдс и отказывается принять дополнительные поставки, потому что один сотрудник отказался сотрудничать с другим. Вы бы не разочаровались и злились? Вы бы не чувствовать себя абсолютно оправданными, говоря: «Меня не волнует, какие работники злятся на Вас; Вам платят за то, чтобы производить высококачественный ду-дэдс!»

Кстати, когда мы представляем этот сценарий на семинарах, мы часто наблюдаем, что участники смеются, улыбаются, сокрушенно качают голову, и наблюдают, «Что здесь происходит все это время!» Вы, возможно, заметили, что это также та же ситуация, с которой я сталкивался в компании «Бик дилершип».

Ключевой вопрос, который вы должны рассмотреть, есть следующий: ситуация в компаниях «Бик дилершип» и «Первые Объединенные Дудадс» не отличаются от описанной профессиональной бейсбольной команд? Не являются ли сотрудники и руководители оплаченные профессионалами? Они не должны работать вместе с остальной группой? Не являются ли такие цели, как «выиграть игру», «обеспечить продажи», «сократить расходы», «быть первыми на рынке», «повысить качество» или «наладить работу в команде» желаемыми для компании результатами?

Разница заключается в том, что на игровом поле, непродуктивный конфликт очевиден всем. Это очевидно, потому что игроки, болельщики, и тренеры понимают стандарты, которым должно соответствовать поведение, руководство, процесс игры и навыки. Поэтому отклонение от стандарта качества очевидно. Кроме того, игроки, болельщики, и тренеры отвечают друг за друга, чтобы сыграть на высшем уровне.

На рабочем месте нам часто не хватает или нам не получается следовать четким стандартами, направляющим поведение и коммуникацию друг с другом, процесс, с помощью которого мы можем принимать решения, повторно

решать проблемы, а также выявить конфликты и сформировать навыки, необходимые для эффективной коммуникации друг с другом. В результате, мы обычно игнорируем и / или не имеем дело с непродуктивным конфликтом, пока конфликт не достигнет кризисного масштаба.

Ценность сотрудничества

Организации опираются на способности работников трудится, потому это просто хороший бизнес. Когда работники хорошо работают друг с другом, дизайн, развитие, производство и продажи продуктов значительно развиваться. Исследования, произведенные др. Михаилом Бейерлеином, исполнительным директором центра коллаборативных организаций, показывают, что группы, в которых работники сотрудничают, дают более эффективные результаты для организации:

•      Улучшают осуществление службы

•      Лучше отражают нужды потребителей.

•      Вводят улучшения и/или инновация

•      Интегрировать и направить в единое русло организационные структуры, системы и процессы

• Разрабатывают и обеспечивают производство продукции

• Повышают моральный дух и удержание сотрудников

• Ускоряют обучение новых сотрудников

• Уменьшают затраты и запасы при одновременном повышении качества продуктов или услуг

В тех случаях, когда групповое сотрудничество отсутствует или оно неэффективно, обслуживание прерывается, потребности клиентов не удовлетворяются, улучшения или инновации отстают, и статус-кво становится нормой, поскольку время производства продукта увеличивается. Вместо увеличения прибыли и безопасности занятости, происходит падение прибыли, и люди беспокоятся о долгосрочной сохранности своего рабочего места.

В этих и подобных исследованиях организации и члены группы также выявляют источники, которые не только снижают эффективность организационной работы, но вызывает большой стресс среди сотрудников и руководства.