Культуры городов

БИРРы, как мы показали в первой главе, приватизируют общественные блага таким образом, что многих горожан это устраивает. Политическая самостоятельность БИРРов обуславливается их финансовой самостоятельностью: в дополнение к установленным для всех законом городским и государственным налогам владельцы недвижимости облагают себя дополнительными местными налогами в соответствии с размером принадлежащей им площади, и налоги эти собираются городскими властями. Затем БИРРы используют эти средства для финансирования проектов по развитию инфраструктуры, за которые местные власти не могут или не хотят платить. Сфера активности БИРРов расширяется из-за неспособности городского правительства обобщить принципы инфраструктурного развития, что, в свою очередь, является проблемой и самих БИРРов (см.: Wolfson 1992).

БИРРы создают собственное ощущение места не только через воссоздание городских служб прошлых эпох (таких, как уборка улиц и поддержание безопасности), но и, вслед за Диснеем, отождествляют тему и стиль с общественным порядком. Наиболее яркий пример – это использование формы работников для повышения узнаваемости БИРРа. В 1992 году БИРР «Таймс-сквер» заказал форму для служащих частной санитарно-гигиенической службы знаменитому театральному модельеру (The New Yorker, July 6, 1992, 12). Теперь куртки и кепки местных дворников красные – под цвет уличных урн, футболки и нашивки – сиреневые, как мусорные пакеты. «До сих пор, – говорит один из работников, – мы носили те же скучные синие рабочие штаны и футболки, что и десятки тысяч других ньюйоркцев. Зато теперь, когда люди видят на тебя на улице, им сразу понятно, что ты из команды “Таймс-сквер”. Эти костюмчики – что надо, я в смысле, это же Бродвей как-никак?»

Стремление БИРРов к улучшению инфраструктуры обусловлено прежде всего ценами на недвижимость. Однако цены эти не только отражают спрос, как писал Дэвид Харви (Harvey 1973). Они отражают ценности Диснеймира: чистота, безопасность и визуальная целостность. БИРР 34-й улицы – вечно заполненной покупателями торговой улицы между Эмпайр-стейт-билдинг и универмагом Macy’s – нанял консультантов по розничной торговле определить общие правила дизайна витрин, чтобы лицо района не было таким неопрятным (Griffith 1992). Долгие годы 34-я была народной торговой улицей, на которую стекались представители рабочего класса из всех этнических групп. Однако когда Macy’s объявил о банкротстве и реорганизации в 1991 году, а в 1992-м Эмпайр-стейт-билдинг приобрел частный инвестор, этот базарный вид перестал соответствовать желаемому образу. Громадные, иногда в шесть этажей вывески, мелкие товары, которые вываливаются на улицу с газетных прилавков и из открытых витрин магазинов, фирменные логотипы, названия брендов и магазинов, рисунки на стенах – все это визуально захламляло улицу. Поэтому БИРР решил самостоятельно контролировать исполнение муниципальных правил. Работники БИРРов сообщали властям о таких нарушениях, как непомерно большие тенты над витринами, незаконно установленные уличные прилавки, газетные киоски, которые, по словам помощника комиссара Управления по делам потребителей, «превратились в базарные лотки». За установленное административное или уголовное нарушение виновников ждали штрафы, тюремные сроки или приостановка лицензии. По иронии судьбы, настенные рисунки, вывески и «атмосфера карнавала» 34-й улицы, осужденные консультантами по розничной торговле, оказались теми самыми важными элементами эстетического оживления, которые теперь (после нескольких лет общественной дискуссии) так приветствуются при реконструкции Таймс-сквер.

Принципы управления общественным пространством, которыми руководствуются БИРРы, показывают, насколько важной составляющей идентификации пространства является внешний вид. В некоторой степени значимость визуализации отражает совокупное влияние фотографии, кино и телевидения, все возрастающее с конца XIX века, а кроме того – влияние Диснеймира на общественную культуру. В Нью-Йорке как сторонники сохранения исторического облика, так и приверженцы нового строительства подозревают друг друга в болезни «диснеите», когда речь идет о попытках регулировать или, напротив, отменить всякие ограничения на развитие эстетически или нарративно нестандартных сегментов города (см.: Gill 1991). Градоохранители иногда демонстрируют даже излишнее усердие. В деревне Уотер-Милл на восточной оконечности Лонг-Айленда, куда многие состоятельные ньюйоркцы выезжают на дачу, несколько старожилов обвинили администрацию в «попытке превратить деревню в Диснейленд» за то лишь, что они срубили два дерева ради сохранения ветряной мельницы, которая является памятником национального значения (New York Times, December 30, 1991).

За обвинениями в «диснеите» кроется основной вопрос: какую из визуальных стратегий – сохранение исторического облика, его имитацию или творческое воссоздание – стоит признать наиболее этически обоснованной. Если стратегии, основанные на тематическом представлении, максимально облегчают восприятие материала, сама симуляция выводит производство пространства из присущего ему контекста, таким образом осложняя его критическое декодирование. Более того, симуляция является экономически выгодной, поскольку дает возможность разрабатывать новые продукты с учетом особенностей рынка, а также экспортировать все это на новые рынки, главным образом в Японию и Юго-Восточную Азию. Подобным же образом симуляция дает архитектурным и арт-критикам почву для обсуждения, льет риторическую воду на критическую мельницу. Архитектурный критик из Boston Globe встает на защиту псевдонеогеоргианской офисной башни, построенной в Бостоне архитектором Робертом А.М. Стерном, на том основании, что это «архитектура века симуляции» (Campbell 1992). Далее он восхищается тем, как социальной неоднородности и неорганизованности служащих противопоставляется очевидная эстетическая гармония и политическая целостность, которую подразумевали в своих творениях архитекторы настоящего неогеоргианства в начале XX века. Архитектура постмодерна в сочетании с новой волной презрения к формальностям делают общественное пространство вместилищем спонтанности и хаоса. Но для чего и какой ценой? «Длинноволосый курьер в велосипедных шортах… одним своим присутствием делает из здания театральную декорацию… Девушка-юрист в кроссовках и наушниках, просто находясь в этом помещении, волшебным образом преображает [здание] в музей мертвой культуры и сама становится туристом в этом музее».

Диснеймир как индустрия услуг

Подобно тому, как Диснеймир формирует принципы репрезентации пространства, он также вполне сознательно становится образцом для сферы услуг. Опрос, проведенный среди «сотен экспертов» агентством U. S. News & World Report (July 9, 1990, 74), показал, что Компания Уолта Диснея является лучшим предприятием США в сфере услуг, опережая компании розничной торговли Nordstrom и L.L. Bean. «Диснея» оценили за хорошую укомплектованность персоналом, чистоту и внимательных сотрудников. Если перевести это на язык журнала Harvard Business Review и прочих глашатаев управленческой мысли, это означает, что конкурентные преимущества компании, предлагающей услуги, зависят от качества этих услуг – то есть от того, насколько внешне и эмоционально привлекательно выглядит рабочая сила. Действительно, в течение всех 1980-х годов авторы Harvard Business Review в равной степени подчеркивали необходимость снижения себестоимости и налаживания контакта с потребителем. Обычно умозрительный продукт услуги оказывается по сути социально сконструированным взаимодействием («моментом истины» в терминологии индустрии услуг), в котором работник в большей степени ответственен за управление впечатлением, чем за «настоящую» работу. Диснеймир, безусловно, создает настоящий продукт всеми обозначенными выше способами: чистота, визуальная целостность, общественный порядок. Именно функциональная надежность этого продукта сделала успешным экспорт диснеевских тематических парков из США (и международный успех сетей ресторанов быстрого питания отчасти объясняется этим же). Нельзя, однако, забывать, что персонал Диснеймира выбивается из сил, чтобы каждый посетитель получил гарантированную порцию веселья.

Обязанности, возлагаемые на работников Диснеймира, схожи с обязанностями стюардесс (исторически – женской профессии, см.: Hochschild 1983) и официантов в дорогих, но не слишком претенциозных ресторанах. Если женская занятость такого рода в сфере обслуживания получила название эмоционального труда (emotional labor), работу, выполняемую сотрудниками Диснеймира, можно назвать трудом, вызывающим эмоции (emotive labor). На передовой, в прямом контакте с посетителями часто трудятся артисты – актеры или музыканты, которые только рады возможности надеть костюм и что-нибудь сыграть. Вместе с официантами и некоторыми продавцами эти работники становятся воплощением потребительского опыта. Они скорее «работают в образе», нежели продают продукт. Их наняли потому, что они привносят в работу свой культурный капитал, накопленный вне рабочего места. Их способность имитировать душевную близость с клиентом сродни той, что демонстрируют успешные продавцы одежды: если это женщина, то она – само воплощение «стиля», если мужчина – часто гей – он раскроет «потенциал» вещи для гардероба (Peretz 1992).

Представление об идеальном работнике сферы услуг заметно отличается от «постфордизма» – некоторые критики усматривают его в современных принципах организации промышленного производства. В противоположность постфордистскому представлению о трудовом процессе как требующем гибкости, самостоятельности и умственного вовлечения, многие предприятия сферы услуг, напротив, строят рабочую политику на предельной стандартизации труда, многоступенчатой системе управления и монотонно повторяющихся действиях. Поскольку непосредственный контакт с клиентом чрезвычайно важен, а начальство не в состоянии постоянно напрямую отслеживать его выполнение, качество продукта зависит от стандартизации поведения обслуживающего персонала. В модели Диснеймира для этого необходим конкурсный отбор, обучение, четко определенная корпоративная культура, целью которой являются и отождествление работника с компанией, и выработка самодисциплины. «Заставить людей улыбаться невозможно, – говорит директор трехдневных обучающих семинаров, которые Компания Уолта Диснея проводит для топ-менеджеров других компаний. – За одно посещение каждый гость Диснеймира видит в среднем 73 работника. Мы, конечно, не в состоянии контролировать каждого из них на протяжении всего рабочего дня, вместо этого мы стараемся, чтобы они восприняли нашу корпоративную культуру» (McGill