ИТ-архитектура. Практическое руководство от А до Я. Первое издание

•сетевой график работ;

•построение диаграммы Гантта

Метод критической цепи. Метод критической цепи (Critical Chain Method CCM)

отличается от метода критического пути тем, что он ориентирован на использование ресурсов проекта, а не проектных работ. Для решения потенциальных проблем с ресурсами формируются буферы, гарантирующие своевременную реализацию проектов с соблюдением всех необходимых мер безопасности. Управление проектом по методу критической цепи помогает избегать отставаний и задержек в проекте, определяя критический путь работ, а также резервы ресурсов (запас времени) для этих работ. Поскольку графики строятся, учитывая доступность ресурсов, срок проекта может быть дольше, но вероятность срыва сроков ключевых событий может быть снижена. Основа методологии критических цепочек – формирование основных работ критически важных для проекта и удержание сроков работ, соответственно и финальной даты завершения проекта. Критические работы проекта провязываются логическими связями с учетом ресурсных и административных ограничений; Если в проекте ресурсы не ограничены, расчётные показатели будут схожими с PERT. Если в проекте все же ограничены ресурсы, то необходимо:

•Определить околокритические работы в графике, такие работы очень часто идут параллельно основной «красной»

•цепочки, но с уменьшенными сроками, они могут довольно легко стать критическими если им не уделять внимание.

•Определить критическую цепочку проекта при помощи ресурсных связей

Метод Монте Карло (Monte Carlo Analysis)

Метод, многократно рассчитывающий (или выполняющий итерации) стоимости проекта или длительности проекта с использованием входных величин, произвольно взятых из возможных значений стоимости или длительности, с целью получения распределения вероятностей значения общей стоимости проекта или дат завершения проекта.

Метод оптимизации выгод (Value Engineering, VE)

Творческий подход к оптимизации стоимости на этапах жизненного цикла проекта, сокращению временных затрат, увеличению прибыли, улучшению качества, расширению рынка сбыта, разрешению проблем и/или повышению эффективности использования ресурсов.

Метод освоенного объема (Earned Value Technique, EVT)

Особый метод для измерения исполнения работ для элемента иерархической структуры работ, контрольного счета или проекта. Другое название – «метод правил освоения и начисления дохода» (earning rules and crediting method).

Оценка «снизу вверх» (Bottom-up Estimating)

Метод оценки элемента работ. Работа разбивается на более мелкие работы. Подготавливается оценка того, что нужно для выполнения требований каждой из частей работы, и эти оценки затем суммируются для данного элемента работ. Точность оценки «снизу-вверх» определяется размером и сложностью работ, выделенных на более нижних уровнях. Обычно меньшее содержание работ увеличивает точность оценок.

Оценка «С вверху вниз» (Top down Estimating)

Метод оценки элемента работ. Обратный методу «снизу-вверх».

Планирование методом набегающей волны (Rolling Wave Planning)

Вид планирования последовательной разработки, при котором работа, которую надо будет выполнить в ближайшей перспективе, подробно планируется с глубоким раскрытием иерархической структуры работ, в то время как далеко отстоящая работа планируется с относительно неглубоким раскрытием иерархической структуры работ, но по мере выполнения работ производится подробное планирование работ, которые надо будет выполнить в ближайшие временные периоды.

Управление освоенным объемом (Earned Value Management, EVM)

это методология управления для интеграции содержания, сроков и ресурсов, а также объективного измерения исполнения проекта и достигнутой эффективности. Эффективность исполнения проекта измеряется путем определения плановой стоимости выполненных работ (т. е. освоенного объема) и ее последующего сравнения с фактической стоимостью выполненных работ (т. e. фактической стоимостью).

Иерархическая структура рисков (Risk Breakdown Structure, RBS)

Иерархически организованное представление известных рисков проекта, распределенных по категориям и подкатегориям риска, указывающим различные области и причины возможных рисков. Иерархическая структура рисков часто подгоняется под конкретные типы проектов.

Матрица вероятности и последствий (Probability and Impact Matrix)

Общепринятый подход для отнесения риска к высоким, средним или низким путем сопоставления двух параметров риска: вероятности и воздействия на цели проекта в случае его наступления.

Матрица ответственности (Responsibility Assignment Matrix, RAM)

Структура, ставящая в соответствие организационную структуру иерархической структуре работ и помогающая назначению лиц, ответственных за каждый элемент содержания проекта.

Расписание контрольных событий (Milestone Schedule)

Укрупненное расписание работ, отображающее сроки наступления основных контрольных событий.

Метод аналогий

Сущность метода аналогий состоит в анализе всех имеющихся данных, касающихся осуществления фирмой аналогичных проектов в прошлом, с целью расчета вероятностей возникновения потерь. Техника предполагает следующие ключевые аспекты действий: Попытка сравнить с аналогичным проектом, выполненным ранее. Собирается информация по планируемому и фактическому сроку выполнения, если сроки не совпадали, то анализируются причины приведшие к этому, вырабатываются контрмеры и формируется план проекта. Наибольшее применение метод аналогий находит при оценке риска часто повторяющихся проектов, например, в строительстве.

Метод Экспертной Оценки (Expert Judgment)

Суждения, предоставляемые на основании компетенции в области приложения, области знаний, дисциплине, индустрии и т. д., соответствующих выполняемой операции. Анализ проводится с применением различных методов с фокусом на различные аспекты. Экспертизу могут осуществлять как группы, так и отдельные лица, обладающие специализированным образованием, знанием, навыками, опытом или обучением. Может быть несколько источников, в том числе: другие подразделения исполняющей организации; консультанты; участники проекта, включая заказчиков, профессиональные и технические ассоциации и отраслевые группы.

Метод показателей

Используются показатели по завершенным проектам. Например, метод процентных ставок. При этом методе происходит полноценное распределение затрат по разным фазам. Например, если известны реальные затраты на первую фазу, то остальные вычисляются согласно процентному распределению. Пример:

Фаза анализа – 20%

Фаза проекта – 35%

Фаза реализации – 30%

Фаза тестирования – 15%

Оценка «Навскидку» Poker Estimate

Техника предполагает следующие ключевые аспекты действий:

•Собирается рабочая группа (разработчики, аналитики, представители бизнеса и т п).

•Озвучивается задача,

•Каждый участник оценивает сроки проекта основываясь на своем опыте и уровню,

•Каждый участник высказывает свое мнение.

•Для обсуждения рабочей группой выбираются самый короткий и самый длинный срок проекта.

•В процессе обсуждения проводится корреляция мнений после чего рабочая группа приходит к общему решению.

Оценка времени или часов разработки

Важным элементом, при ведении ИТ проекта по разработке программного обеспечения является оценка времени, необходимого для разработки продукта. Данный вопрос актуален, как при разработке решения внутренней ресурсами, так и при аутсорсинге. Классическим примером, показан на диаграмме.

Все это может привести к следующим плачевным последствиям: Срыв сроков проекта, Превышение стоимость проекта (овертаймы и т п) или неудовлетворенность заказчика качеством продукта.