ИТ-архитектура. Практическое руководство от А до Я. Первое издание

Формула PERT

O – оптимистичная оценка длительности задачи,

M – наиболее вероятная оценка длительности задачи,

P – пессимистичная оценка длительности задачи.

Это уравнение представляет собой ни что иное, как средневзвешенное значение, где, наиболее вероятная оценка длительности имеет вес 4 раза больший, чем оптимистична и пессимистичная оценки. Такой подход предотвращает слишком сильный перекос в одном из направлений.

Диаграмма «PERT Chart»

Диаграмма Гантта (Gantt Chart)

Диаграмма Гантта (также ленточная диаграмма, график Гантта) – это популярный тип столбчатых диаграмм (гистограмм), который используется для иллюстрации плана, графика работ по какому-либо проекту. Является одним из методов планирования проектов. Используется в приложениях по управлению проектами. В настоящее время диаграмма Гантта является стандартом де-факто в теории и практике управления проектами, по крайней мере, для отображения структуры перечня работ по проекту.

Диаграмма Гантта представляет собой отрезки, размещенные на горизонтальной шкале времени. Каждый отрезок соответствует отдельному проекту, задаче или подзадаче. Проекты, задачи и подзадачи, составляющие план, размещаются по вертикали.

Диаграмма Гантта

Начало, конец и длина отрезка на шкале времени соответствуют началу, концу и длительности задачи.

Анализ освоенного объема (EVA)

Анализ освоенного объема (EVA) – это расчет показателей эффективности проекта в рамках освоенного объема. EVA основывается на тех же принципах, что и анализ тренда расходов и используется как правило в крупных проектах. За основу берутся цифры: Освоенный объем, плановые и фактические расходы. Рассмотрим на примере:

Задачу (ЗП1) должен выполнить один исполнитель (ИС1). Выделено по плану – два дня (2 х 8 часов = 16 часов) времени, стоимость работ исполнителя $ 10.00 в час (плановый расход = $ 10.00 х 16 часов = $ 160.00).

По факту: исполнитель закончил работу на третий день, дополнительно истратив два часа, сверх запланированных. Показатели: Факт по времени (2 х 8 часов +2 часа = 18 часов), и фактические расходы = $ 10.00 х 18 часов = $ 180.00.

Результат:

На утро третьего дня: результат выполнения задачи ЗП1 = 16/ (16+2) * 100% = 89% и стоимость выполнения ЗП1 = $ 180.00

Вывод: Здравый смысл говорит нам о том, что мы тратим деньги быстрее, чем получаем результат.

Основные показатели метода:

Плановый объем (Planned Value PV) – объем запланированных работ в базовых ценах. Или другое название – БСЗР (базовая стоимость запланированных работ). В нашем примере PV равен 160$, т. к. базовый объем работ, который должен быть выполнен к среде, равен 16 чел-часам, а базовая цена равна 10$ за час работы.

Освоенный Объем (Earned Value EV) – выполненная часть работ от запланированного объема. Измеряется как % завершения работы, умноженный на базовый бюджет задачи. Ранее этот показатель назывался БСВР (базовая стоимость выполненных работ). В нашем примере EV равен 142$, т. к. % выполнения по задаче равен 89%, а ее базовый бюджет составляет 160$.

Фактическая стоимость (Actual Cost AC) – реальная стоимость выполненных работ. Измеряется количеством денег, которые мы по факту уже должны за выполненную работу. В нашем примере AC равен 160$, т. к. фактически исполнитель затратил 16 часов, а каждый час стоит 10$.

Бюджет по завершению БПЗ (Budget At Completion BAC) фиксируется на старте проекта как сумма утвержденного бюджета на весь проект. В нашем кейсе он равен 160$.

Отклонение по стоимости (Cost Variance CV) – отклонение по стоимости (формула: CV=EV-AC). $ 142.00 – $ 160.00 = – $ 18.00. Отрицательное значение – превысили бюджет, положительное – экономим бюджет. В нашем случае – Мы перерасходовали бюджет.

Отклонение от календарного плана ОКП (Schedule Variance SV) – отклонение по срокам (формула: SV=EV-PV). $ 142.00 – $ 160.00 = – $ 18.00. Отрицательное значение – отстаем от плановых сроков, положительное – опережаем сроки. Мы отстаем от графика.

Индекс отклонения по стоимости ИОС (Cost Performance Index CPI) – индекс выполнения стоимости (формула: CPI=EV/AC). Индекс больше 1 – идем с экономией бюджета, меньше 1 – превышаем бюджет. В нашем случае $ 142.00/$ 160.00 = 0,89. Перерасход бюджета по задаче на 11%

Индекс отклонения от календарного плана ИОКП (Schedule Performance Index SPI) – индекс выполнения сроков

(формула: SPI=EV/PV). Индекс больше 1 – опережаем график работ, меньше 1 – отстаем от базового графика.

В нашем случае: SPI = $ 142.00/$ 160.00 = 0,89. Отстаем по срокам задачи на 11%

Предварительная оценка по завершению ПОПЗ (Estimate At Completion EAC) – Представляет ожидаемую общую стоимость проекта после завершения оставшихся работ (Формула: EAC=BAC/CPI). В нашем случае: $ 160.00/0,89= $ 180.00. На сегодняшний день оценочная стоимость задачи проекта = $ 180.00.

Оценка до завершения ОДЗ (Estimate To Complete ETC) – Сколько еще нужно денег, чтобы завершить проект (Формула: ETC=EAC-AC). В нашем случае: ETC=EAC-AC=$ 180.00 – $ 160.00= $ 20.00 – еще нужно на сегодняшний день, чтобы завершить задачу.

Отклонение бюджета по завершению ОБЗ (Variance At Completion VAC) – Ожидания по перерасходу или экономии бюджета (формула: VAC = BAC-EAC). В нашем случае: VAC = BAC-EAC= $ 160.00 – $ 180.00 = – $ 20.00. На 20$ мы перерасходуем бюджет.

Формулы для расчета состояния проекта: EAC = AC + Button-up ETC, EAC = AC + BAC – EV, EAC = BAC/Cumulative CPI, EAC = AC + [(BAC – EV) / Cumulative CPI x Cumulative SPI], EMV = probability x impact, EV = BAC / % of completion, TCPI = (BAC – EV) / (BAC – AC),

Анализ тренда расходов

Анализ тренда расходов – это метод наблюдения за проектом, за распределением его расходов. Предназначен для выравнивания бюджета по вехам, проекту в целом и своевременным контролем скачков затрат.

Постоянно контролируемые значения:

•Плановые расходы – то, что было запланировано изначально на реализацию.

•Фактические расходы – то, что было затрачено по факту на сделанную работу.

•Стоимость сделанных работ – то, что было запланировано и в действительности потрачено на сделанную работу. Сюда входит стоимость работ, материалов, внешних услуг.

•Остаток производства – то, что осталось сделать. Вычисляется как разница между запланированным объемом работы и сделанные к определенной точке во времени. Остаток производства = плановые расходы – стоимость сделанных работ.

•Дополнительные расходы – это разница между фактическими расходами и плановыми.

•Дополнительные расходы = фактические расходы – плановые расходы.

V-факт – предварительные фактические расходы. Выступает, как сигнал пере-расходования средств.

V-факт = бюджет + дополнительные расходы + остаток производства.

Анализ тренда этапов проекта (вех проекта)

Анализ тренда этапов проекта (вех проекта) – это метод наблюдения за проектом, за его временным отставанием или опережением. Метод позволяет обнаружить отклонения на ранних стадиях и принять соответствующие меры по улучшению ситуации. Метод построен на анализе состояния вех, текущее и запланированное. Каждая веха имеет установленный срок выполнения, запланированный на этапе планирования проекта. Это время и есть отправная точка регулярной сверки. По завершению вехи ответственные отчитывается руководителю проекта о проделанной работе. В отчете должны быть ответы на следующие вопросы:

•Что сделано?

•Что нужно еще сделать для завершения вехи?

•Успели ли в срок?

Наиболее часто для визуализации используют графическое отображение анализа тренда вех.