ИТ-архитектура. Практическое руководство от А до Я. Первое издание

Оперативный контроль – отслеживает изменения в потенциальных возможностях компании, что дает возможность оперативного реагирования с целью получения максимальной пользы для компании. Планирование включает краткосрочное и среднесрочное планирование,1—3года. Управление осуществляется за счет сравнения значений факта и плана.

Стратегический контроль – анализирует будущие шансы компании, пути развития, возможные риски. Все это инструменты, позволяющие идти в будущее. Планирование включает долгосрочное развитие, до 10 лет.

Для любого проекта характерны отклонения от плана. При этом отклонения могут быть двух типов:

Позитивные отклонения – Опережение графика или реализация проекта с меньшими затратами являются отклонениями от плана, которые звучат музыкой для руководителя проекта. Позитивные отклонения позволяют пересмотреть план и выполнить проект раньше намеченного срока или с меньшими затратами.

Негативные отклонения – Отставание от графика или перерасход финансовых средств. Такая ситуация может возникнуть по причинам, которые руководитель проекта или рабочая группа не в состоянии контролировать. Независимо от причины, руководитель проекта обязан найти способы исправления ситуации. Кроме выявления причины отклонения от плана и ее ликвидации, руководитель должен найти способы переброски ресурсов с заданий, не находящихся на критическом пути, на задания, которые привели к негативному отклонению от плана. Цель – привести проект в соответствие с планом. В любом случае данные отклонения должны быть зафиксированы в периодических отчетах по состоянию проекта.

Очень легко увлечься средствами контроля и сопутствующими им отчетами. Чем больше средств контроля взято на вооружение, тем меньше вероятность провала проекта, и наоборот, чем слабее контроль, тем выше риск обнаружить серьезные проблемы слишком поздно, чтобы их решить. Решение – компромисс в системе контроля. Частота проведения контроля так же не должна быть слишком частой. Людям надо давать время на работу, а не на постоянный сбор статистики.

В группу процессов мониторинга и управления входят следующие процессы:

•Мониторинг и управление работами проекта (Monitor and Control Project Work)

•Общее управление изменениями\Общий контроль изменений (Perform Integrated Change Control)

•Подтверждение содержания (Validate Scope)

•Контроль содержания\Управление содержанием (Control Scope)

•Контроль расписания\Управление расписанием (Control Schedule)

Контроль стоимости\Управление стоимостью (Control Costs)

Процесс контроля качества (Perform Quality Control)

Мониторинг и контроль коммуникаций (Monitor and Control Communications)

•Мониторинг и контроль рисков (Monitor and Control Risks)

•Контроль закупок\контрактов (Control Procurement)

•Контроль вовлеченности заинтересованных сторон (Control Stakeholder Engagement)

Группа завершающих процессов управления проектом (Closing)

После реализации, проект подходит к финальной стадии – завершению. Проект является завершенным с точки зрения достижения поставленных целей проекта и получения ожидаемых конечных результатов. Кроме этого владельцы проекта или руководство организации могут принять решение по досрочному завершению проекта, или изменение целей проекта приводящие к его завершению. Основанием для окончания проекта являются:

•официальное завершение работ по контрактам с поставщиками, производителями и заказчиками.

•официальное завершение заданий, выполняемых членами рабочей группы проекта

•приемка работы по проекту и конечных продуктов заказчиком;

•обеспечение получения всех конечных результатов в установленные сроки, в рамках бюджета и в соответствии с требованиями к проекту;

•надлежащее документирование проекта и предоставление базовой информации для облегчения процесса взаимодействия сотрудников или внесения изменений, которые могут потребоваться в будущем;

•выпуск и визирование окончательного отчета или отчета о состоянии проекта, которое показывает, что ожидаемые конечные результаты получены;

•прекращение всех работ по проекту как внутри организации, так и за ее пределами.

Существуют следующие три типа окончания проекта:

•посредством прекращения – означает, что запланированные работы по проекту либо успешно выполнены, либо не увенчались успехом, и было принято решение об его окончании.

•посредством включения – означает, что проект увенчался успехом, а его конечные продукты внедрены

•посредством интеграции – самый распространенный и самый сложный способ завершения успешных проектов. Оборудование, материалы и персонал должны быть возвращены в головную организацию. В отличие от окончания проекта посредством включения, проект не может рассматриваться как конкурент при интеграции ресурсов.

В любом случае процесс завершения проекта включает в себя следующие основные стадии:

•приемка конечного продукта заказчиком,

•документирование проекта,

•проведение проверки после реализации проекта

•выпуск окончательного отчета

Следующий список может оказать помощь при определении готовности проекта к окончанию без учета опубликованных или запланированных дат и крайних сроков:

•Согласуется ли все еще проект с поставленными целями?

•Является ли он практичным? Полезным?

•Достаточно ли руководство заинтересованно в проекте, чтобы поддержать его реализацию?

•Имеет ли организация достаточно финансовых средств для реализации проекта?

•Является ли поддержка данного проекта достаточной для его успешной реализации?

•Имеет ли организация требуемую квалификацию для реализации проекта?

•Лишился ли проект ключевой фигуры или поддержки?

•Заинтересована ли рабочая группа в успехе проекта?

•Какова вероятность достижения минимума поставленных целей проекта?

•Является ли он все еще прибыльным и своевременным?

Сложность и продолжительность процесса завершения проекта определяются размером, сложностью и масштабом самого проекта. Один из важнейших вопросов по окончанию проекта – вознаграждение за успехи и извлечение уроков из неудач.

Группа завершающих процессов содержит следующие процессы:

•Закрытие проекта или фазы (Close Project or Phase)