ИТ-архитектура. Практическое руководство от А до Я. Первое издание

•Time related – Определить временные рамки, т. е. продолжительность ее выполнения

Для достижения поставленной цели, необходимо выполнить несколько основных задач проекта. Эти задачи являются частными целями и представляют собой основные компоненты проекта (иногда используется термин «вехи» или milestone). Частные цели не являются фактическими рабочими заданиями, выполняемыми в рамках проекта, а представляют собой контрольные точки, задающие направление работ. Они точнее формулируются, чем основная цель, и также ориентированы на действия. Для достижения основной цели необходимо реализовать все частные цели.

Выделение ресурсов под проект. Не следует думать, что только деньги являются ресурсами. В качестве основных ресурсов можно выделить следующие:

•финансовые ресурсы (как прямые необходимые для реализации проекта, так и на управление проектом)

•людские ресурсы (кто, когда, как и на какой срок участвует в проекте)

•материальные ресурсы (имеющиеся в наличие, требуемые и т п)

•административные ресурсы (полномочия, организация)

Кроме этого в список необходимых ресурсов может быть включены изменения в организационной структуре компании, помещение под офис (для крупных проектов) и т п.

Из практики участия в проектах, можно выделить два наиболее вероятных сценария выделения ресурсов:

•Руководитель проекта определяет необходимые ресурсы на основе предварительного плана, в котором дается первичная оценка количества ресурсов, необходимых для проекта. Руководитель проекта сможет сформулировать требования к ресурсам и обсудить их с уполномоченным руководителем. Данный сценарий наиболее предпочтительный.

•Необходимые ресурсы назначаются без участия руководителя проекта. Часто из практики, у руководителя проекта может и не быть выбора, независимо от того, достаточно ли выделено ресурсов на проект или нет. Не следует идти на поводу у руководства, давая согласие на уровень поддержки, который явно недостаточен для реализации проекта. Осторожность и здравый смысл должны быть определяющими на этой ранней стадии.

Документ, содержащий обзор проекта, составлен, проанализирован с участием экспертов, а затем подан на рассмотрение высшего руководства организации. Следующий важный аспект управления проектом является процесс разбиения проекта на составные части, результатом которого является схема разбиения на рабочие задания (СРРЗ). СРРЗ – это иерархическое представление проекта. С помощью этой схемы руководитель проекта определяет задания, которые требуется выполнить, чтобы начать и закончить проект. На этом этапе у руководителя есть цель и ряд задач, которые необходимо выразить через задания и работы, подлежащие выполнению. Четко определенное задание имеет следующие характеристики:

•Его состояние и срок завершения легко определить, оно имеет четко определенное начало и конец

•Понятно, поскольку возможно выполнялось ранее, а время, требуемое для его выполнения, и связанные с ним затраты легко оценить, используя опыт, приобретенный при реализации похожих заданий в прошлом.

•Включает в себя работы, которые поддаются контролю и не зависят от работ, составляющих другие задания

•Как правило, составляет одну непрерывную последовательность работ.

Оценка времени выполнения каждого из заданий, составляющих проект. Время, требуемое для выполнения задания, является случайной величиной. Это значит, что если данное задание выполняется много раз, то можно ожидать, что время его выполнения будет несколько меняться. Это будет справедливо даже для регулярных заданий. Такой разброс объясняется следующими факторами:

•уровнем квалификации сотрудников, выполняющих задание

•использованием различного оборудования

•доступностью материалов

•непредвиденными событиями (болезнями, стихийными бедствиями, авариями, текучестью кадров и т. п.)

Известно, что подобные события могут происходить, но нельзя точно предсказать их появление при реализации конкретного проекта или задания. Тем не менее, их нужно как-то учитывать. Для этого можно использовать метод оценки критичного пути.

Оценка затрат на задание. Существуют четыре основных категории затрат (хотя можно также использовать план бухгалтерских счетов организации), которые можно определить для каждого задания:

•Рабочая сила

•Материалы

•Другие прямые затраты (командировки, телефон, услуги по контрактам)

•Косвенные затраты (накладные расходы)

Далее необходимо определить последовательность выполнения заданий по проекту. Для простых проектов можно выполнять задания по одному по порядку. Другой путь – провести анализ всех заданий и определить, какие из них необходимо завершить до начала выполнения других. Такой анализ позволяет выявить порядок, в котором можно одновременно выполнять несколько заданий Методом критического пути (МКП) определяет последовательность одновременно выполняемых заданий, который позволяет завершить проект в установленные сроки. Выявление критических заданий, определение критического пути и построение диаграмма приоритетов – представить проект в графическом виде. Для этого необходимо освоить несколько простых правил построения схем проектов. Задание является основной «единицей анализа» в упорядоченной схеме. Задания представляются на схеме в виде прямоугольников, называемых «узлами заданий». Символы, изображенные в прямоугольнике, описывают временные свойства задания. Некоторые из них описывают характеристики самого задания (например, номер задания), тогда как другие представляют собой расчетные величины (ES, EF, LS, LF), связанные с заданием. Время выполнения проекта – это самый длинный временной путь на схеме. Последовательность заданий, составляющая самый длинный путь, называется критическим путем. До тех пор, пока задания, находящиеся на критическом пути, выполняются в срок, проект идет по графику. Определим теперь четыре расчетных параметра (ES, LS, EF, LF), связанные с каждым узлом задания. Следующие расчетные величины будут использованы для определения времени выполнения проекта и критического пути:

Самое раннее время начала (ES) выполнения задания – это самый ранний момент времени, когда все предшествующие ему задания уже завершены и можно приступать к выполнению данного задания. Время ES для задания, у которого нет предшествующих заданий, условно принимается равным нулю.

Самое раннее время окончания (EF) задания равно времени ES плюс предполагаемое время выполнения задания. Время ES для задания, которому предшествует одно задание, представляет собой время EF для этого предшествующего задания. Время ES для заданий, которым предшествуют два и больше заданий, является максимальным из времен EF для этих предшествующих заданий.

Самое позднее время начала (LS) и самое позднее время окончания (LF) задания – это самые поздние моменты времени, когда можно начать (LS) или закончить (LF) задание, не увеличивая время выполнения проекта в целом.

Чтобы рассчитать эти моменты, будем двигаться по схеме назад. Сначала примем время LF для последнего задания на схеме в качестве времени EF рассматриваемого задания. Время LS для данного задания равно его времени LF минус предполагаемое время выполнения этого задания. Время LF для всех непосредственно предшествующих заданий является минимальным из времен LS для всех заданий, для которых рассматриваемое задание является предшествующим. Необходимо рассчитать еще одну величину, называемую резервом времени для задания.

Резерв времени – это допустимая величина задержки начала или окончания задания, которая не приводит к задержке выполнения проекта в целом. Резерв времени математически представляет собой разность LS – ES (или LF – EF, что-то же самое). По определению, последовательность заданий, имеющая нулевой резерв, является критический путь.

Техническое задание по проекту – представляет собой переход от этапа планирования (определение, составление плана) к этапам реализации (организация, контроль, завершение). Как будет показано далее, техническое задание представляет собой фундамент, на котором основана внутренняя согласованность проекта и который обеспечивает базис для принятия всех административных решений. Рассмотрим техническое задание, уделив особое внимание составляющим его частям и их использованию в качестве средств управления. Техническое задание проекта предназначено для того, чтобы получить:

•изложение возникшей проблемы, принимаемого общего подхода к ее решению и ожидаемых в результате выгод;

•полное описание заданий по проекту, необходимых затрат времени и ресурсов;

•такое подробное описание необходимо администрации, чтобы решить, следует ли перейти к этапам реализации проекта

•динамичный инструмент для руководителя проекта и рабочей группы, который будет использоваться для принятия решений в течение всего времени работы над проектом;

•справочную документацию для административного контроля;

•средство, с помощью которого можно ознакомить с проектом и подготовить к его выполнению новых членов рабочей группы по проекту;

•документ-сводку для тех представителей вашей организации, кто, не работая над проектом непосредственно, должны все-таки иметь о нем представление.

Очевидно, что задание – это ключевой документ в проекте. Техническое задание должно быть написано так, чтобы его понимали и использовали и вышестоящая администрация, и руководители проекта, и члены рабочей группы, и другие руководители, а также специалисты, которым необходима эта информация. Составляющие технического задание проекта:

•Название проекта

•Цели проекта

•Руководитель проекта

•Владелец проекта или заинтересованные лица

•Состав рабочей группы

•Задания – Этот раздел состоит из трех подразделов: номер задания, краткое, но смысловое имя, присвоенное заданию и описание задания. В нем должно содержаться в (точных выражениях) конкретное изложение содержания работы, которую необходимо выполнить.

•Оценочные даты начала и завершения работ.

•График выполнения проекта