ИТ-архитектура. Практическое руководство от А до Я. Первое издание

Определение ролевой модели – команда проекта должна иметь ясную организационную структуру и вовлекать подходящих людей для решения нужных задач

Управление по этапам – необходимо, чтобы проекты были спланированы, а также подвергались мониторингу и контролю на каждом этапе выполнения;

Управление по отклонениям – следует четко обозначить допустимые границы отклонений в проекте, чтобы установить границы ответственности.

Фокус на продуктах – необходимо концентрироваться на определении и достижении результатов проекта.

Адаптация к проектной среде – следует адаптировать процессы и инструменты управления проектом к требованиям проектной среды, а также к масштабу работ, их сложности, важности, квалификационным требованиям и степени риска.

PRINCE2 – гарантирует, что каждый проект имеет бизнес обоснование и способствует созданию ценности. Планирование начинается с четкого определения: потребностей, запрашиваемых потребителем, реальной выгоды и точной оценки затрат.

Темы методологии управления проектами PRINCE 2

Обоснование проекта: какую ценность проект принесёт организации?

Организация: каким образом необходимо распределить роли и ответственность между членами проектной команды для того, чтобы эффективно управлять проектом.

Качество: какие имеются требования и критерии к качеству и каким образом можно их обеспечить

Планы: шаги, требуемые для разработки плана, и инструменты PRINCE2, необходимые к использованию

Риски: каким образом менеджмент проекта будет разрешать проблему наличия неопределённостей в плане проекта и во внешней среде.

Изменение: как руководство проекта будет оценивать влияние непредвиденных задач и изменений и реагировать на них

Прогресс: реализуемость проекта, выполнение планов и дальнейшее развитие проекта

Семь процессов управления PRINCE 2

И наконец, PRINCE2 подразумевает следующие семь процессов управления проектом:

•запуск проекта

•руководство проектом

•инициация проекта

•контроль этапов

•управление созданием продукта

•управление границами этапов

•закрытие проекта

PRINCE2 позволяет стандартизировать процедуры управления проектами, улучшить координацию деятельности, а также помогает понять, каким образом следует планировать проект и осуществлять мониторинг его выполнения, что следует делать, если план проекта не выполняется. Однако методология PRINCE2 не является лучшим выбором для проектов небольшого масштаба или для проектов с большей степенью вероятности изменений объема работ и требований к ним.

Сильные стороны PRINCE2:

•Адаптируемость к особенностям организации;

•Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;

•Акцент на продуктах проекта;

•Определённые уровни управления;

•Фокус на экономической целесообразности;

•Последовательность проектной работы;

•Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2 – Отсутствие или нехватка отраслевых практик и отсутствие конкретных инструментов для работы.

Управление проектами на основе методологии «PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE PMI»

Общие положения

Данная методология является представителем Процессно-ориентированное подходом у Управлению Проектами (Process-Based Project Management PBPM) и основывается на методологии традиционного, классического подхода к управлению проектами. Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. Все процессы в руководстве PMBooK разделяются на следующие группы (фазы):

Группа процессов инициации проекта (Initiating)

На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта. В некотором смысле самой важной частью проекта является его начало. Именно на этой стадии «бросается жребий»: либо проект хорошо разработан и может быть выполнен в сроки, установленные высшим руководством, и в рамках выделенных средств, либо он не имеет перспектив и обречен на провал с самого начала. Эта часть проекта – не место для опрометчивых обещаний в попытке предстать героем. Скорее это время для рационального и творческого подхода к формулировке начальных требований к проекту с целью избежать тупиковых ситуаций. Следует помнить, что после того как вы поставили цель проекта, руководство будет ожидать от вас ее достижение.

Группа процессов инициации состоит из процессов, способствующих формальной авторизации начала нового проекта.

•Разработка Устава проекта (Develop Project Charter)

•Определение заинтересованных сторон (Identity Stakeholders)

Группа процессов планирования проекта (Planning)

Определяет и уточняет цели и планирует действия, необходимые для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект. Планирование – это определение ясных и точных задач, и как следствие рабочих заданий, служащих для достижения конечной поставленной цели. Цель может представлять собой решение какой-нибудь проблемы или достижение некоторого состояния или условия, отличного от существующего. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации формируется календарный план и бюджет, оценивает риски и уточняются заинтересованные стороны. Планирование проекта может потребовать значительных затрат времени, сил и ресурсов, в зависимости от его размера. Опыт показывает, что усилия и ресурсы могут быть потрачены впустую, если не осуществить надлежащего планирования конкретного проекта перед принятием решения о том, реализовывать ли его или нет. Организация проекта является первостепенной задачей по управлению проектом. Необходимо определение владельца проекта – человек или группа, обладает авторитетом по принятию решений, назначить менеджера проекта и сформировать рабочей группы, определить порядок управления и взаимодействия по проекту, а также выделить соответствующих полномочий руководителю проекта и рабочей группе. Управление проектом за пределами функциональных границ организации одна из задач руководителя проекта. Ему приходится общаться, подавать идеи, вести переговоры, решать проблемы и разрешать конфликты за пределами функциональных, а иногда и географических границ организации. Постановка задачи, обоснование необходимости в проекте и описание его возможностей позволяют сформулировать цель проекта. Такая формулировка может быть очень краткой, но точной. Постановка задач по проекту важна по двум причинам:

•Задача четко определяет, что должно быть сделано для достижения целей

•Задача является событием, срок окончания которого можно определить.

Метод «SMART» помогает сформулировать цели и задачи проекта как:

•Specific – Быть точным при постановке цели

•Measurable – Установить измеримые показатели состояния

•Assignable – Иметь возможность поручить выполнение задания кому-нибудь

•Realistic – Определить, могут ли быть реально выполнены в срок и в рамках выделенных ресурсов