ИТ-архитектура. Практическое руководство от А до Я. Первое издание

•осуществлять контроль развития членов своей команды,

•обучение участников проекта,

•предоставление проектных инструкций, документацию

•ре-интеграцию новых или вернувшихся членов команды.

•По окончанию проекта, осуществлять возврат участников проекта в свои подразделения или к линейному руководителю.

Участник проекта должен быть проинформирован о своей ре-интеграции. План ре-интеграции персонала – последовательный вывод персонала из проекта. Цель управления сотрудниками состоит в том, чтобы создать и поддерживать высокоэффективную рабочую группу. Навыки общения, сплоченность группы, умение разрешать конфликты и проведение эффективных совещаний могут ускорить переход к этапу выполнения. Руководителю проекта следует всегда держать эти этапы в поле зрения и стремиться к скорейшему достижению этапа выполнения.

В группу процессов исполнения входят следующие процессы:

•Руководство и управление исполнением проекта (Direct and Manage Project Execution)

•Обеспечение качества (Perform Quality Assurance)

•Набор команды проекта (Acquire Project Team)

•Развитие команды проекта (Develop Project Team)

•Управление командой проекта (Manage Project Team)

•Управление коммуникациями (Manage Communications)

•Осуществление закупок (Conduct Procurements)

•Управление вовлеченностью заинтересованных сторон (Manage Stakeholder Engagement)

Группа процессов мониторинга и управления проектом (Monitoring & Controlling)

Регулярно оценивает прогресс проекта и осуществляет мониторинг, чтобы обнаружить отклонения от плана управления проектом, и, в случае необходимости, провести корректирующие действия для достижения целей проекта.

Контроль также предполагает определение и создание системы отчетности для предоставления информации о состоянии проекта в заданные моменты его жизненного цикла. Отчеты предназначены не только для отражения хронологии событий, но и для раннего предупреждения случаев и ситуаций, указывающих на отклонения от плана.

Мониторинг – является неотъемлемой частью и прозрачно участвует на всех этапах управления проектом. Основная задача данной фазы по проекту – проведение мониторинга состояния по выбранным метрикам на соответствие требованиям заказчика и заинтересованных сторон. Выявленные недостатки продукта устраняются на фазе выполнения проекта.

После обнаружения ситуаций, требующих внесения изменения в план работ, руководитель проекта должен задействовать механизмы внесения изменений, которые являются составными частями процесса управления проектом.

Организация эффективных совещания по проекту потребует больше времени, чем любое другое отдельно взятое задание. Целесообразно освоить навыки проведения совещаний и обеспечения их посещаемости. Для начала зададимся вопросом: нужно ли проводить совещание? Если да, то почему? Если нет, то какую форму обеспечения информированности сотрудников следует избрать? Можно ли решить эту проблему на одном заседании, с помощью письма, письменной справки, телефонного звонка? Если совещание необходимо, то следует руководствоваться следующими рекомендациями:

Подготовка

•Поставить несколько достижимых целей для совещания. Следует быть кратким и точным при формулировке этих целей.

•Подобрать основных участников для совещания; исключить сотрудников, присутствие которых не является обязательным.

•Выбрать время и место проведения совещания, которые удовлетворяют требованиям участников.

•Подготовить повестку дня и довести ее до сведения участников до начала совещания.

Включить в повестку дня пункты, подлежащие рассмотрению, и ожидаемые или требуемые конечные результаты.

Проведение:

•Начать вовремя.

•Поручить кому-нибудь вести протокол заседания.

•Рассмотреть повестку дня с каждым из участников до окончания совещания

•Представить участников друг другу.

•Придерживаться повестки дня. Не отклоняться от темы.

•Поблагодарить всех выступавших на совещании.

•Закончить совещание формулировкой основных принятых решений, главных конечных результатов и предоставить подробную информацию о следующем совещании.

Каким бы полным и точным не был план, всегда будут происходить события, последствия от которых невозможно предсказать и даже контролировать. Причем эти события будут происходить в самое неподходящее время (по закону подлости) и от них будет зависеть успех проекта в целом. Руководитель проекта обязан отслеживании состояния проекта, в частности состояние менеджерского треугольника:

•Объем работ, качество – все ли разрабатывается в соответствии с планом работ, не упущено ли что-нибудь.

•Сроки – соблюдаются ли сроки проекта, вез, задач

•Деньги – соблюдается ли запланированный бюджет, отток, приток капитала

Алгоритм работы проектного контроля:

•Установить плановые показатели

•Получить статус проекта, текущие показатели

•Сравнить план с фактом

•Установить отклонение, тенденции и степень влияния на цели проекта

•Изменить план и/или назначить меры для устранения помех ведущих к отставанию по плану.

Определение средств контроля предназначенных для того, чтобы сконцентрировать внимание на одном или нескольких основных компонентов проекта – состояние, затраты и сроки реализации. Эти средства используются по трем причинам:

•Отслеживание состояния проекта

•Обнаружение отклонений от плана

•Принятие корректирующих мер

Различают два вида контроля: