ИТ-архитектура. Практическое руководство от А до Я. Первое издание

•«ISO 13053—2:2011 Количественные методы в процессах улучшения. Шесть сигм. Инструменты и техники».

В последнее время, метод «6 Sigma» тесно переплетается с философией «LEAN» – бережливое производство.

Сильные стороны Концепция «Шесть Сигм» предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем. 6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны Проблема методологии «Шесть Сигм» в том, что, хотя основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто. Кроме того, основной лейтмотив «Шесть Сигм»: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

Управление Проектами и Концепция Бережливого Производства (LEAN)

LEAN (Бережливого производства/разработки) – концепция, инициатив по непрерывному улучшению процессов. Кроме выше упомянутого можно принять во внимание теорию ограничений «барабан – буфер – веревка». Суть методики в поиске и определении ограничений в процессе производства. При воздействии на ключевые элементы системы, можно добиться больших результатов, чем при одновременном воздействии на все компоненты. Суть элементов:

•Барабан – производство работает по некоторому «ритму»

•Буфер – перед ограничением должен иметься буфер (ресурсов) для предотвращения простоя производства

•Веревка – материалы должны подаваться только когда они достигли своего разрешенного минимума

Задачи LEAN или бережливое производство, заключается в создании ценностей высокого уровня и обеспечении высочайшего качества работы с меньшими трудовыми ресурсами, средствами и временем. Lean сокращает потери, устраняя узкие места, фокусируясь на ценностях потребителя и постоянно улучшая процесс производства. Использование Lean помогает сократить расходы, оперативно выполнять работу в поставленные сроки, достигать существенных результатов в составе малочисленных команд, привлекая к выполнению задачи минимальное количество человеческих ресурсов.

Объединяя эффективность системы Lean с шестью сигма, появляется возможность улучшить производственный процесс. Определив, как в действительности выполняется производственный процесс, члены команды проекта устраняют потери и сосредотачиваются на создании конечного результата с максимально высоким качеством для клиента (создание конечной ценности для потребителя).

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам AGILE схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно. В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов. Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны – Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны – Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов. А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций – главное помнить об этом.

Основные методы контроля качества

Метод «7 Основных (японских) инструментов контроля качества»

Метод представляет из себя набор инструментов для сбора и анализа информации, Методы предоставляют возможность для последующего анализа дефектов и контроля качества. Состав инструментов включает в себя:

•Лист Сбора Данных

•Гистограммы

•Потоковые диаграммы

•Схема Исикавы «Рыбья Кость» (причинно-следственная связь)

•Диаграмма корреляции (рассеивания)

•Контрольная карта Шухарта

Рассмотрим набор инструментов и методов более подробно.

Лист сбора данных

Наиболее простое решения по сбору первичных данных. Может проводится как вручную, так и с применением средств автоматизации. Может представлять из себя список причин, жалоб, сгруппированных по общему признаку в отношении к продукту, дням недели и т п.

Гистограмма

Изменение какой-либо величины с учетом частоты ее распределения. Обычно графически представляется в графическом виде как столбцы с данными.

Потоковая диаграмма

Графическое отображение последовательности операций в рамках отдельного процесса, с указанием альтернативных путей развития событий в случае выполнения определённых условий.

Схема Исикава «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма)

Наиболее интересный инструмент, позволяющий формализовать и структурировать причины возникновения того или иного события, а также устанавливать причинно-следственные связи.

Все возможные причины классифицируются по пяти «5М» возможным категориям:

•Man – причины, связанные с человеческим фактором

•Machines – причины, связанные с машинами, техникой

•Materials – причины, связанные с материалами

•Methods – причины, связанные с методами, технологией и процессами

•Measurements – причины, связанные с методами измерений

К оси сходятся ветви «причины», каждая из которых состоит из «веточек», приводящих к возникновению причины. Все это ведет к результату «голове рыбы» – следствию.

Диаграмма Парето (Pareto Chart)

Принцип Парето гласит: 20% процентов причин порождает 80% процентов проблем. Диаграмма помогает визуально выявить основные причины, оказывающие наибольшее влияние на возникновение той или иной проблемы.

Данная диаграмма позволяет с помощью минимальных направленных действий эффективно решать проблемы. Следующие 30% процентов причин порождают порядка 15% процентов проблем. И наконец оставшиеся 50% процентов причин создают не более 5% проблем.

Обратный тезис «для устранения оставшихся 20% процентов проблем потребуется порядка 80% процентов ресурсов» также верен.

Диаграмма корреляции (рассеивания)

Визуальное отображение отношение между переменными величинами, связанными между собой. Как пример можно связать появление новых работников в организации и увеличение количества ИТ инцидентов.

Контрольная карта Шухарта

Наблюдение за протеканием процесса для выявления отклонений от нормального хода событий. Требует наличие предварительной собранной информации.

Горизонтальные линии отображают допустимые границы, контрольные карты могут различаться по двум основным признакам:

качественные показатели (годен не годен, и т п). Существует четыре типа карты для данного признака: