Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства»

• конкурсы и торги

• тендеры (открытые/закрытые)

• открытые лотовые конкурсы, без ограничения допуска участников

• выбор авторизованного Поставщика

Приведем несколько определений конкурентных процедур:

Конкурентная процедура при определении поставщика закупки – это комплекс мероприятий, проводимых заказчиком в целях выбора наиболее подходящего для данной закупки исполнителя. Выбор исполнителя происходит на принципах равноправия, справедливости и здоровой конкуренции между претендентами на заключение договора.

Запрос предложения (англ. Request for Proposal, RFP) – документированный запрос компании, заинтересованной в приобретении каких-либо товаров или услуг. Создается заказчиком для проведения тендера/конкурса/аукциона. В которых отражаются базовые требования, ограничения, критерии к участникам тендера и ряд других важных показателей.

Компания информирует широкий круг поставщиков о планируемой закупке. Заказчик мотивирует поставщика сформировать наиболее выгодное предложение, т.к. закупки проводятся на конкурентной основе, и конкуренты также принимают участие в запросе предложений (RFP). Эта процедура широко применяется в настоящее время. В запросе формулируются цели, требования к проекту, товару или услуге, определяются критерии качества товара или услуги, а также объявляются критерии выбора поставщика. Запрос может содержать стандартизированный формат подачи предложений, разработанный заказчиком. Участники размещают свои предложения на специализированном удаленном ресурсе заказчика, в установленную дату и время. По полученным предложениям проводится анализ и обсуждение (уточняются технические детали или указывается об ошибках или неполной информации). В некоторых случаях, выбранных претендентов могут пригласить участвовать в последующих запросах предложений, или могут попросить представить своё окончательное лучшее техническое и финансовое предложение, обычно называемое Лучшим и Конечным Предложением (англ. Best and Final Offer, BAFO).

Запрос цены (англ. Request for Quotation, RFQ) документированный запрос компании, заинтересованной в приобретении товаров или услуг, к определённой или неопределённой группе поставщиков с целью определения возможных закупочных цен. Используется, когда обсуждения с претендентами не требуются (регулярно-закупаемая номенклатура, не имеющая ограничений на рынке), и когда цена – основной или единственный фактор выбора претендента. RFQ может также использоваться как предварительный шаг перед полноценным запросом предложения. От поставщиков требуется представить информацию об условиях платежа, уровне качества товара или объёме контракта. Чтобы получить корректные расценки, в RFQ часто включают спецификации товаров или услуг, чтобы удостовериться, что все поставщики предлагают цену для того же товара или услуги. Как правило, поставщики должны ответить на запрос в установленную дату и время. Ценовые предложения могут обсуждаться (часто разъясняют технические возможности или отмечают ошибки в предложении).

Запрос информации (англ. Request for Information, RFI) запрос, который публикует или рассылает компания, заинтересованная в приобретении каких-либо товаров или услуг. Цель – собрать информацию о возможностях различных поставщиков. Как правило, запрос предполагает определённый структурированный формат ответа, благодаря чему может использоваться для сравнения информации, чтобы помочь принять решение о последующих шагах. RFI редко является заключительным этапом и часто используются в комбинации с запросом предложения (RFP) и запросом цены (RFQ). RFI часто используется как приманка, посылаемая широкому кругу поставщиков с целью подготовки потенциального поставщика, разработки стратегии, создания базы данных, и подготовки к RFP или RFQ.

Запрос квалификации (англ. Request for Qualifications, RFQ) является документом, часто распространяемым перед запросом предложения. Он используется для сбора информации о продавцах от разных компаний, чтобы сформировать реестр потенциальных поставщиков. Он упрощает процесс рассмотрения предложений по RFP благодаря суженному кругу кандидатов с необходимой квалификацией.

Запрос на решение (англ. Request for Solution, RFS) аналогичен RFP, но более открытый и общий. Является коммерческим документом, который описывает технологическую или организационную ситуацию и требует решения для возможных поставщиков решений. Компания, которая сделала данный запрос на решение, ведет диалог с потенциальными поставщиками для определения наилучшего из них.

Запрос на ассоциацию (англ. Request for Association, RFA), также известный как запрос о партнерстве, представляет собой предложение от одной стороны к другой на совместную работу и общее использование преимуществ этих совместных действий.

Заявка на тендер (англ. Request for Tender, RFT), также известная как Приглашение к тендеру (англ. Invitation to Tender, ITT).

Тендер – это участие в торгах на конкурсной основе в представлении заказчику своих услуг, работ или товара. Простыми словами, это конкурсный отбор лучших предложений для заказчика. Если предложение участника тендера удовлетворяет запросам компании, где качество, сроки и конкурентная цена, являются наилучшими, то поставщик объявляется победителем.

Основные цели данных запросов:

• получить правильную информацию для принятия бизнес-решения.

• принять верное решение относительно стратегического приобретения.

• улучшить покупательную способность компании для получения благоприятной сделки.

• получить возможность рассмотреть более широкий и творческий диапазон решений.

Ключевые преимущества:

• уведомляет поставщиков о том, что организация планирует приобретение и поощряет лучшие предложения.

• требует, чтобы компания определила то, что она предлагает купить. Если анализ требований был подготовлен должным образом, он может быть легко включен в документ запроса.

• предупреждает поставщиков, что процесс выбора базируется на конкурентной основе.

• позволяет охватить более широкий диапазон предложений.

• гарантирует, что поставщики фактически отвечают на определенные требования.

• следуя четкой процедуре оценки и выбора, организация может продемонстрировать беспристрастность – решающий фактор в приобретении

Главными проблемами конкурентных закупок в России на сегодняшний день являются:

• несовершенное нормативно-правовое регулирование и ответственность

• недостаточная квалификация менеджмента

• высокий уровень коррупции

• отсутствие долгосрочных целей бизнеса, таких как построение репутации, этика бизнеса

• отсутствие напряжённой конкуренции, которая стимулирует развитие систем менеджмента качества, операционного менеджмента

Выводы:

Несмотря на вышеперечисленные проблемы-технологии закупок (procurement) широко внедряются и используются, как наиболее эффективные инструменты выбора Поставщика. В результате достигается значительная экономия ресурсов, повышается контроль над проведением закупок, формируются резервы для модернизации устаревших технологий и развития новых направлений деятельности компании.

Однако единственно правильного «рецепта» и идеальной системы эффективного управления ресурсами компании не существует. Каждый собственник должен разрабатывать индивидуальную адаптивную модель, с учетом профиля деятельности, конкурентной среды, ограничений и преимуществ перед конкурентами, зависимости от сырьевых источников, географии потребителей, квалификации менеджмента и других многих факторов для действующей бизнес-модели.

В случае недостаточности собственных компетенций и навыков необходимо привлекать -экспертную консалтинговую компанию, способную профессионально разработать наиболее эффективную систему закупок с учетом индивидуальных особенностей Вашего бизнеса. Важно понимать, что никакой суперспециалист и профессионал не сможет решить качественно данную задачу без Вашего активного и полноценного участия в этой работе. Практика показывает, что в случаях, когда пренебрегают этим требованиям, новая система и модель обречена на отрицательный результат для бизнеса.

4. Окружение процесса закупок, Кросс-функциональные группы

Рис.3. Схема окружения закупочной функции

В некоторых компаниях область функциональной ответственности закупок ограничивается проведением тендеров, оформлением договоров и доставкой заявленного товара со склада в цех. Закупки не участвуют в процессе формирования бюджета, их не приглашают на технические советы по разработке инвест-проектов, направленных на модернизацию и реконструкцию действующих производств, а тем более их не рассматривают, как полноценных участников в реализации высокобюджетных проектов по строительству новых технологических объектов, предпочитая делегировать закупочную функцию генподрядчику или инжиниринговой компании. В подобных случаях, развитие закупочной функции, как поддерживающей функции всех бизнес-процессов компании, а тем более перехода ее в статус стратегического партнера невозможно.

Построение эффективного взаимодействия с другими подразделениями компании— это одна из приоритетных задач руководителя закупочного подразделения, а разработка системы оценки удовлетворенности инициаторов закупок и сопряженных функций, является одним из важнейших критериев успешной интеграции закупок в программу стратегического развития компании. Для реализации этой довольно сложной задачи надо разработать закупочную стратегию, сформировать цели и задачи, создать кросс-функциональные группы и обеспечить допуск в единое информационное пространство. Немаловажным является поддержка руководства компании и ответственность участников кросс-функциональной группы (в т.ч. через систему KPI) за конечный результат (реорганизация закупочной функции и ее интеграция во все бизнес-процессы компании).

Мы уже вкратце касались определения и роли в формировании бюджета кросс-функциональных групп. КФГ формируются для решения различных задач бизнеса, это своего рода инструмент эффективной командной работы.

Разработка стратегии начинается с обсуждения руководителя закупочного подразделения с руководителем компании и взаимного понимания основных целей и задач по реорганизации бизнес-процесса закупок и стратегического плана развития функции, с ожидаемым результатом. После этого, необходимо приступить к анализу действующего бизнес-процесса, изучить статистические данные за предыдущие периоды (оптимально за последние 3 года), выявить существующие проблемы, которые мешают дальнейшему развитию и выстраиванию партнерских отношений с другими подразделениями, изучить лучшие решения, применяемые в других компаниях, провести встречи с ключевыми поставщиками и руководителями сопряженных функций. По итогам проделанной совместной работы, можно приступить к разработке закупочной и категорийной стратегий. Стратегии должны быть долгосрочными на период от 3 до 5 лет, и не пересматриваться каждый год. Кросс-функциональные цели участников, необходимо зафиксировать, определить систему отчетности и фиксации отклонений в ходе реализации, разбить на ключевые вехи и даты.

Следующим этапом, необходимо приступить к планированию бюджета закупок совместно с инициаторами и финансовой службой. Цикл планирования бюджета начинается с разработки и анализа потребности, сформированной инициаторами каждого подразделения, с вовлечением подразделения закупок в этот процесс. Задачей закупок, является провести номенклатурный анализ, сделать расценку позиций, определить тенденцию возможного изменения цен, проработать альтернативные варианты замещения и сформировать в бюджете не только стоимость, но и структуру номенклатурной потребности, с разбивкой на три блока:

• основное и вспомогательное технологическое сырье

• ТМЦ и Услуги (Работы) для проведения остановочных капитальных ремонтов, обслуживания и ремонтов технологического оборудования

• ТМЦ и Услуги (Работы) для инвест проектов, включая модернизацию, реконструкцию и строительство новых производственных объектов.

Данный подход, в принципе изменит отношение инициаторов к закупкам, т.к. они становятся полноценными участниками формирования качественного бюджета, не дублируя, а дополняя работу технических специалистов и финансового блока.

Эффективное кросс-функциональное взаимодействие, возможно, если участники КФГ четко распределили функции и ответственность между собой. Важно не перекладывать ответственность друг на друга, а оперативно отрабатывать все риски и нестандартные ситуации, которые возникают. Мы уже говорили об полезности использования матрицы распределения ответственности и полномочий, которая минимизирует двоякое толкование распределенных функциональных обязанностей и сокращает время на выяснение кто, чем и когда должен заниматься. Каждый участник КФГ должен знать свою роль и место в закупочном процессе. В западной практике, широко применяется матрица RACI (матрица ролей и ответственности), которая описывает все этапы закупочного процесса (от планирования бюджета до осуществления поставки и передачи в монтаж или эксплуатацию).

Закупки должны участвовать (ежемесячно) в заседаниях рабочих групп по анализу результатов и статусу прогресса, информировать о всех отклонениях, рисках и основных показателях по достижению поставленных целей (экономия бюджета, качество поставок, поиск альтернативных поставщиках, замена товарных позиций и пр.). Другие участники КФГ делятся с закупками актуальной информацией о пересмотре производственных планов, запуске новых товарных продуктов, внеплановых остановках и переносах, ранее запланированных остановочных капитальных ремонтов, критическом состоянии оборудования. В ходе обмена информацией КФГ принимает решение о корректировке бюджета и графиков, в случае необходимости.