Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства»

Проектные – на основании запросов (RFI) и опыта по объектам-аналогам с коэффициентами пересчета, ведомости оборудования и материалов по проекту.

Отчетность

Операционные – статус по заявкам (3—7 этапов), план/факт по своевременности, план/факт по бюджету, персональные KPI.

Проектные – статус по пакетам (20+ этапов), влияние на график проектирования, влияние на график строительства, влияние на бюджет проекта, влияние на общий критический путь проекта, влияние на NPV проекта, персональные KPI.

Распределение задач

Операционные – «категорийный» подход: специализация закупщиков по номенклатуре, распределение задач между специалистами по этапам процесса.

Проектные – «от начала до конца»: за каждым пакетом (пакетами) закрепляется один менеджер по закупкам, который ведет его от формирования ТЗ до ввода в эксплуатацию, любой интерфейс-риск для целей проекта.

Ответственность

Операционные – поддерживающий процесс: ответственность за исполнение плана закупок и соблюдение регламентов.

Проектные – основной процесс: ответственность за результаты проекта, как интегрированная функция проектного офиса.

Дополнительно, хотелось бы обратить Ваше внимание на ключевые тезисы к организации проектного офиса:

• проектный офис отвечает за результаты реализации проекта (сроки, бюджет, достижение технологических проектных параметров). ПО должен располагать ресурсами и полномочиями для выполнения всех задач, в т.ч. закупок. В противном случае он не может отвечать за результат.

• проект – это, всегда высокая степень неопределенности и новизны. Планирование закупок в проекте в корне отличается от планирования в операционной деятельности. Ресурс закупок обязан гибко перераспределять задачи в зависимости от критического пути проекта, приоритетов и рисков.

• закупки проектного офиса требуют расширенных компетенций. Закупки организовывают и проводят международные тендеры, подписывают рамочные соглашения на ранних стадиях проекта, заключают контракты с экспортерами, управляют специальными перевозками, осуществляют импортные таможенные операции, определяют гарантийные условия и ответственность поставщиков.

• автоматизация и цифровизация. Базово необходимые системы для проектных закупок уже внедрены. Необходимо сохранить автоматизированную систему согласования протоколов ТК по выбору поставщиков, согласования и контрактации с ними, расширения органайзера контрагентов, независимо от использования различных программных продуктов. Также развития требует система электронного документооборота и отчетности.

Основные проблемы на стадии «С»

(Строительство/Construction) между Заказчиком

и Подрядчиком

Отдельно, хотелось бы рассказать об основных ошибках и проблемах, которые возникают у Заказчика во время строительно-монтажных работ.

Существует три участника внесения изменений в объем, сроки и стоимость строительства в целом или его этапов:

Заказчик, который в ходе строительства пытается внести дополнения, изменения и даже замену проектных и технологических решений.

Причина: На фазе проектирования стадии «П» и «РД» инициатор не участвовал или делегировал свои полномочия, а теперь решил внести «новаторские» идеи, после утверждения проекта и прохождении экспертизы.

Действия: Если это повлияет на сроки и стоимость проекта, допускать этого нельзя ни в коем случае. Это процедурно длительный процесс (внесение изменений в проект, согласование, получение разрешений в надзорных органах) и все это время подрядчик будет простаивать или внесет в график производства работ корректировки по вине заказчика.

Проектировщик, который допустил ошибки в расчетах объемов, конструктивных нагрузок, наложении инженерных сетей, компоновочных решениях и пр. Это может выявиться в ходе камеральных проверок службы Заказчика, при проведении строительно-монтажных работ или в ходе инспекции надзорных органов.

Причины: Недостаточный контроль со стороны заказчика при приемке разделов проекта и рабочей документации, и как следствие выявление на фазе СМР и даже после его окончания.

Действия: Если все же это произошло, то служба Авторского надзора совместно с заказчиком, без дополнительных согласований и бюрократии, должны принять взвешенное решение, зафиксировать его и немедленно приступить к ликвидации «узких мест», с последующей корректировкой РД.

Подрядчик, который может воспользоваться недостаточным контролем и ресурсом заказчика, внести изменения в проект, которые повлияют на качество материалов и их ресурс, технологию и сроки проведения работ, увеличат стоимость работ и предъявляемые объемы.

Причины: Подрядчик попытается инициировать замену материалов, технологии проведения работ, заявить дополнительный объем работ или материалов, которые выходят за расчетные показатели по проекту, объявить новую цену и условия на дополнительный объем. И пока эти изменения заказчик не согласует, приостановить проведение работ по вине заказчика. Это не единичный случай, а широко используемая практика.

Действия: в договоре (контракте), необходимо четко прописать вышеописанные ситуации и предусмотреть понятные для всех сторон процедуры и принципы. Если конфликт зашел в тупик, необходимо предусмотреть возможность исключения каких-либо работ или части их объема, с передачей их другому подрядчику и беспрепятственному доступу нового подрядчика на строительную площадку со стороны подрядчика.

В западной практике существует «железное» правило и принципы:

• Без полноценного проекта («П» + «РД»/ Basic Engineering + Detail Engineering) не начинают строительство

• Изменения в утвержденный и прошедший экспертизу проект не инициируются и не вносятся, кроме предписаний надзорных органов

• Все изменения, дополнения и корректировки возможны после ввода объекта в эксплуатацию (во время проведения остановочных капитальных ремонтов, модернизаций, реконструкций)

К сожалению, в России очень мало проектов, которые придерживаются подобных принципов и правил.

Выводы:

Отвечая на вопрос: «Как в таких условиях обеспечить потребность МТР и Услуг (Работ) для действующих производств и реализовывать крупные проекты?», с учетом вышеизложенных материалов, необходимо произвести несколько последовательных действий:

• принять решение о разделении операционных и проектных закупок. В случае, если руководство компании примет решение о сохранении централизованной функции закупок, необходимо обеспечить функциональное подчинение проектных закупок центральной функции, а административное подчинение оставить за руководителем Дивизиона управления проектами или руководителем проектного офиса.

• сформировать матрицу распределения ответственности и полномочий между центральной функцией закупок и функцией проектных закупок.

• разработать и дополнить процедурами, положениями и регламентами основные стратегии, стандарты и KPI по закупкам.

• внести изменения в целевую организационную структуру подразделения закупок и утвердить приказом генерального директора.

• провести презентацию новой организационно-функциональной структуры закупок с руководителями структурных подразделений и руководителями функций компании.

Конечно, такие принципиальные реорганизационные решения должны приниматься на уровне менеджмента или правления компании, поскольку они повлияют на все действующие бизнес-процессы сопряженных функций.

6. Складской комплекс и оценка эффективности

его работы

Отдельная тема нашей публикации – эффективное управление запасами. Начнем с описания складских комплексов (СК) и требований к его эксплуатации.

Требования к организации складских комплексов

на территории крупного промышленного

комплекса.

Перечислим основные требования к проектированию и строительству новых складских комплексов для хранения и обработки МТР (в т.ч. сырья и нормируемых материалов), а также требования к модернизации существующих складских объектов на промышленных предприятиях. Данные требования не применимы для складов готовой продукции.

Складской комплекс в обязательном порядке должен отвечать следующим основным требованиям: