Практические советы и рекомендации закупщикам. Сборник серии публикаций «От азов до совершенства»

• учет приемки, складской обработки, хранения и выдачи МТР должен быть организован при помощи автоматизированной системы управления складом (WMS-warehouse management system), интегрированной в учетную систему Oracle EBS или SAP-SRM;

•  все операции, в том числе с оборотными запчастями, с момента поступления на склад после демонтажа до повторного вовлечения в оборот, включая восстановление и хранение, должны быть отражены в системе Oracle или SAP.

5.Регламентирование деятельности СК:

Наличие разработанных и утвержденных документов: «Положение о подразделении», «Инструкция по приемке, хранению и выдаче МТР», «Инструкция по организации входного контроля поступающих МТР», «Инструкция по эксплуатации WMS системы», «Регламент Взаимодействие между предприятиями при оказании услуги ответственного хранения МТР», Инструкции по Охране Труда и Правил Безопасности.

6.Механизация:

• наличие подъемно—транспортных механизмов для складской обработки (кран-балки, погрузчики, Рич-траки, штабелеры, гидравлические тележки) в зависимости от планируемого грузооборота и типов складируемых МТР;

• козловые краны на открытых площадках (при необходимости);

• выбор типов средств механизации производится по техническим характеристикам в зависимости от видов хранимых МТР и их упаковки;

• промышленная моечно-уборочная техника для уборки помещений склада;

7.Внешний вид:

• благоустроенная прилегающая территория с озеленением;

• отделка современными фасадными системами с цветовыми решениями в корпоративном стиле, современное остекление.

8.Оценка эффективности:

• оценка эффективности работы Складского комплекса осуществляется по единым утвержденным показателям KPI и Key Data;

• расчет показателей производится:

– до строительства – для оценки планируемых вложений;

– после строительства – для подтверждения и контроля полученных результатов.

9.Персонал:

Количество персонала рассчитывается исходя из предполагаемых объемов обработки МТР;

Организационная структура СК должна иметь примерно следующий вид:

Должность оператора автоматизированных и механизированных складов является развитием должности кладовщика, в обязанности которого дополнительно входят функции специалиста (техника) по учету МТР, который осуществляет свою деятельность при помощи WMS;

Для улучшения управления складскими запасами в ШР СК вводится должность Специалиста по управлению запасами (главного специалиста). В его обязанности, в том числе, входит постоянный мониторинг уровня запасов и их движения, работа с неликвидами и мало-оборачиваемыми МТР, снижение уровня затоваривания склада;

Мастер погрузочно разгрузочных работ (ППР) отвечает за правильное и безопасное осуществление погрузочно-разгрузочных работ, координирует работу грузчиков/водителей погрузчиков, крановщиков. Разрабатывает схемы и карты ПРР. Отвечает за исправность грузо-подъемных механизмов (ГПМ).

Крановщик (при необходимости отдельной должности) выполняет работу по погрузке и разгрузке МТР при помощи козловых, мостовых, балочных, автомобильных и прочих стационарных и самоходных кранов;

Грузчик/водитель погрузчика – выполняет работу по подбору, комплектованию, упаковке, перемещению и погрузке/разгрузке МТР, как вручную, так и при помощи ГПМ.

C целью оптимизации численности персонала и повышения производительность труда в СК должно быть минимальное количество узконаправленных специалистов. При возможности необходимо осуществлять совмещение должностей грузчика / водителя погрузчика / крановщика.

Операции по обработке МТР, должны выполнять как операторы склада, так и грузчики / водители погрузчиков / крановщики.

Приведем наглядный пример методики оценки эффективности складского комплекса:

Описание процесса формирования отчета

Key Data – эффективность работы склада

Оценить работу склада позволяют технико-экономические показатели, характеризующие:

• эффективность использования площадей склада;

• интенсивность работы склада;

• оборот складского комплекса;

• стоимость хранения.

7. Оптимальная организационно-функциональная структура закупок и оценка эффективности бизнес-процесса Закупки

На приведённой структуре видно разделение на две подструктуры: для операционной деятельности (левая часть) и для инвестиционных проектов (правая часть). По объёму закупок в денежном выражении обе части структуры примерно одинаковы. Для операционной деятельности характерна повторяющаяся стандартная номенклатура, рынок поставщиков – достаточно широкий (десятки поставщиков на товарную категорию). Для инвестиционной деятельности закупаются, как правило, уникальные оборудование и материалы для строительства, рынок поставщиков – концентрированный (3—5 поставщиков на группу и единицу товара). На схеме не показано, но торги для инвестиционных закупок проводит группа категорийных менеджеров (из левой части схемы). Также выделено ОЦО (Общий Центр Обслуживания или Shared Services Center) для регулярно закупаемой номенклатуры МТР и Услуг, не имеющих ограничений на рынке. Характерно, что закупки для инвестиционных проектов, как правило, функционально подчинены руководителю по операционным закупкам центральной функции. Необходимо аккуратно и взвешенно подходить к формированию оптимальной организационно-функциональной структуры закупок, учитывать особенности и существенные различия: разные рынки, разная номенклатура, разные способы закупки (торги по неограниченному перечню участников неэффективны на концентрированных рынках), разная методология. Эффект масштабирования и синергии не всегда применим в проектных закупках.

В крупной российской компании процесс закупок без предварительного планирования бывает достаточно долгим, и требует большого количества согласований. Учитывая проблемы в законодательной базе и судебной системе – это своеобразная защита с помощью использования многочисленных внутренних фильтров, направленных на снижение рисков, связанных с недобросовестностью подразделения, отвечающего за закупки и по выбору сомнительного Поставщика товаров и услуг.

Для предмета нашего исследования (химическая и горно-добывающая отрасли) приоритетной на наш взгляд выглядит Централизованная модель. Данная модель выполняет роль центральной функции, поддерживающая общие стандарты, принципы и требования, при этом происходит распределение операционной и проектной деятельности с использованием Категорийной и Закупочной стратегий. Закупщики проектных офисов административно подчиняются Руководителю проекта, а функционально подчиняются центральной функции закупок. При этом методология, процедуры и способы выбора поставщика, формирование бюджета, графика поставок применительно к графику проекта будут отличаться от операционных закупок для действующих производств.

Централизованная модель

Центральное подразделение осуществляет закупки для всех подразделений, включая производственные объекты. Его задачей является консолидация потребности и проведение на ее основе полного закупочного цикла, от формирования бюджета закупок до оценки эффективности и удовлетворенности заказчика.

Рис.6. Централизованная модель (упрощенная)

Целевая организационная структура должна дополнятся функциональной матрицей распределения ответственности, чтобы исключить дублирование, определить ключевые требования, задачи и предоставить соответствующие полномочия. Руководитель закупочного подразделения обязан довести до Менеджмента компании специфику и отличия в процессах и процедурах операционных и проектных закупок, пояснив каким образом будет обеспечен контроль и управление процессами. Может быть принято решение Генеральным директором или Собственником отдельно назначить Руководителя проектных закупок с функциональным подчинением Руководителю центральной функции.

От организационной структуры перейдем к оценке эффективности закупок.

Оценка эффективности закупочного подразделения требует индивидуального подхода в зависимости от бизнес-среды, стратегии развития компании и ее целей, вида деятельности и многих других факторов. Для этого применяются различные виды KPIs, наиболее подходящие к специфике исследуемого подразделения.

KPIs (или Key Performance Indicators) описывают как ключевые показатели деятельности, так и систему, с помощью которой производится оценка эффективности сотрудников, бизнес-процессов и поставщиков.

Какие KPI закупок должен отслеживать Совет директоров? Какие индикаторы должны быть на дашборде подразделения закупок для измерения и повышения его производительности? Рассмотрим наиболее распространенные ключевые показатели эффективности (KPI) закупок.

Начнём с заинтересованных сторон. Со стороны компании ими являются:

• подразделение закупок

• инициаторы закупок (дивизион/завод/функциональное подразделение)