Что делать? Книга-ответ на вопрос: Что делать, когда у тебя стартап?

Теперь, когда меня приглашают работать с начинающими предпринимателями или приглашают принять участие в развитии бизнеса, то всем я рассказываю примерно следующее:

В жизни каждого стартапа всегда есть период, который называется «ВСЕ ДЕЛАЮТ ВСЕ».

Всегда есть стартапер – герой, который лучше всех все знает о продукте и о том, почему он будет сверхуспешным и каждый день делает всю работу своей команды не только вместе с ней, но и зачастую вместо нее.

Лично контролирует каждую операцию, вплоть до того, что буквально работает руками: принимает и расставляет товар или делает продукт, или оказывает услуги для покупателей. Тем более «герой» не готов упустить из виду ни одной операции, которую выполнил кто-то из его команды: он всегда рядом, чтобы лично принять работу, указать на ошибки, похвалить или разнести за косяки.

Все это – совершенно нормально.

«Стартап здорового человека» выглядит именно так.

Но всегда за этим «героическим» периодом должен наступить период «систематический». Вы не можете его проскочить или игнорировать.

И на определенной стадии роста у любого «героического» бизнеса появляется два варианта: либо сдохнуть, не выдержав нагрузки роста, либо если бизнес работает и деньги в компанию идут, либо смоделировать свои бизнес-процессы, распределить внутри команды функции за их выполнение и оценивать эффективность выполнения процессов с помощью KPI.

Второй «оптимистичный» сценарий он не только про то, что денег станет больше за счет сокращения издержек и качество продукта вырастет. Систематизация и регламентация бизнеса необходимы в том числе для того, чтобы масштабировать бизнес – расширить количество торговых точек, открыть филиал, расширить ассортимент.

Даже чтобы тупо привлечь в бизнес деньги извне, нужно писать регламенты. Я знаю немало историй, когда стартап не получил инвестиции потому, что люди, которые хотели вложить деньги, увидели, что весь бизнес держится на голове и на плечах одного человека. Даже если этот человек очень талантливый, инвесторам его недостаточно.

Почему? А это опасно! Этот человек может заболеть, может остыть к идее, может захотеть продать бизнес, уйти из него и с чем тогда они окажутся? С бизнесом, который потерял свою главную опору и основную движущую силу? Это опасно, это риски, поэтому и для того, чтобы развивать компанию и для того, чтобы привлекать инвесторов, нужно создавать бизнес-процессы и создавать регламенты, которые заменяли бы собой физические силы, внимание и интеллект «героев» этого бизнеса.

В компании с определенными и регламентированными бизнес-процессами собственник может сосредоточиться на решении трех важнейших своих задач, делегировать которые нельзя никому:

1. Развитие компании;

2. Управление ресурсами;

3. Создание команды.

Кем бы ты ни был, однажды ты понимаешь, что не можешь сделать все за всех. И если ты не будешь думать об определении и делегировании бизнес-процессов, то развитие компании вскоре упрется в физическое ограничение объема твоих ментальных и физических сил.

Ты можешь работать 12, 14, даже 16 часов, как работал я – и это правда – в проекте «Единый Центр Документов».

Но ты не можешь работать в режиме 24 на 7, это нереально, но даже если бы смог, то и этого однажды могло бы быть недостаточно.

А если ты будешь вопреки здравому смыслу искренне пытаться жить в таком режиме, то ты рискуешь или потерять компанию, или начать показывать признаки легкого сумасшествия. Как, например, это сейчас делает Илон Маск. Он создал огромную и сверхуспешную компанию, но он продолжает управлять ей как стартапер и это очень вредит его бизнесу и ухудшает его перспективы.

Поэтому я убежден, что регламенты и процедуры нужны не потому, что стал к пятидесяти двум годам бюрократом, а потому что у меня есть понимание, что если ты в определенном периоде жизни компании не займешься регламентаций, то ты не выведешь маленькую компанию в число больших.

И твой бизнес остается формой твоей самозанятости – не более того.

А потом ты будешь удивляться, почему тебя обошли и кто-то, кто начал позже, чем ты, уже добился большего, чем ты результата.

– Несмотря на приведенный Вами пример с «Мегамартом», мне по-прежнему кажется, что, ценя Регламенты в принципе, Вы сами лично уделяете им не очень много времени в своей работе.

Скажем прямо, писать Регламенты – удел «вордовцев», неудачников. Работа для «людей – пишущих машинок» вроде меня. А бизнесмен – «экселевец» (т.е. человек, сосредоточенный на цифрах – показателях компании) должен только знать, что Регламенты есть и что они известны его подчиненным.

Ну и плюс, само собой, Регламенты хорошо купить чтобы «перепродать» инвесторам или в комплекте франшизы.

Все так?

– Где-то на десятой «Улыбки Радуги» у меня пошли ошибки. Вполне катастрофические по масштабу. Мы начали падать в продажах, показывать просто адские результаты инвентаризаций. Например, 11-я «Улыбка Радуги» на Новочеркасском проспекте показала примерно – (минус) 470 000 рублей через полтора месяца после открытия. Притом, что доллар тогда стоил 28 рублей. Представляете себе масштаб бедствия?

Это была реальная катастрофа.

Я понял тогда одну простую вещь: я лично могу успешно управлять восьмью магазинами, могу успешно управлять девятью магазинами, но десятью и больше – уже нет.

У меня мозга, времени в сутках и скорости перемещения ногами и на машине не хватает на то, чтобы давать всем ценные указания что, когда и зачем нужно делать.

И поскольку я тогда уже давно был в том возрасте, когда в любой затруднительной ситуации ты знаешь «кого-то, кто знает кого-то», я очень быстро собрал у себя внутренние нормативные документы всех розничных сетей, которые тогда были в Петербурге. В этот раз ехать в Америку никому не пришлось: у нас уже успешно работали «Окей», «Лента», «Пятерочки».

У меня собрался десяток флэшек, несколько стопок распечаток документов, которые были озаглавлены «Процесс «Управление ассортиментом», «Процесс «Управление логистикой», «Процесс «Управление мерчандайзингом» и тому подобное «Управление, управление, управление».

Словом, я получил исчерпывающие сведения о том, как организованы бизнес-процессы в других розничных сетях.

Что мне, «экселевцу», следовало сделать дальше?

Если бы на моем месте был какой-то другой, большой, толстожопый генеральный директор, то он бы швырнул все это своей команде жестом «НАТЕ!». «Работать не умеете! Так я все для вас достал, принес на блюдечке! Изучайте, твари! Сами не можете, так вот, ЛЮДИ уже ВСЕ ЗА ВАС написали!»

Но я этого не сделал потому что это – не работает!

У меня не стояла задача показать, что я самый крутой и что у меня «длиннее», чем у всех в команде. Стояла задача остановить падение показателей компании, для чего нужно было создать нашу собственную систему процессов и описывающих их регламентов.

В результате я все это пропустил через себя – а вы же помните первый принцип «всегда учиться?». Днем я видел «Улыбку Радуги», а вечером – бизнес-процессы вот этих всех других действующих сетей. У меня мозг взрывался! Но я сам прочитал все документы и заставил это сделать свою команду. Мы собирались и работали – описывали процедуры для нашей компании, делали собственные регламенты. Из той работы родилась моя первая «Синяя папка».

Мне нравятся очень три цвета – зеленый, красный и синий. В «Синюю папку» вошли все регламенты и процедуры, написанные нами в «Улыбки Радуги», благодаря требованиям которых нам удалось остановить падение, навести порядок. Размножить наш опыт и силы на крупную магазинную сеть, заставив их работать везде, а не только там, где я и другие ключевые участники команды могли дотянуться лично.

Мы описали все: что такое ассортиментный совет и как заводятся и выводятся SKU, как управлять маркетингом, как проводить внутренние перемещения. Как делать заказы и принимать товар. Как выкладывать его в торговом зале.

Кто должен делать эту работу? Мой ответ: первое лицо и все лица, «номера» которых непосредственно следуют за ним!

Первое лицо должно непосредственно участвовать в моделировании бизнес – процессов и твердо, даже жестко обязать участвовать в этой работе их владельцев – своих заместителей, директоров направлений, руководителей служб.

Вплоть до того, что когда происходят рабочие группы по процессам, то среди них всегда должно быть первое лицо и высказывать свою точку зрения!

Естественно, оговорюсь: я не думаю, что первое лицо физически должно набирать текст Регламента на клавиатуре или создавать схемы процессов в такой программе, как BusinessStudio. Эту очень сложную и важную для конечного результата работу лучше доверить эксперту, который опишет процесс или процедуру за менеджера, это здорово облегчает жизнь и здорово сокращает время.

Но неизменно одно: если первое лицо не будет участвовать в рабочей группе и не заставит участвовать в ней топ-менеджеров, которые управляют обсуждаемым бизнес-процессом, то вся эта работа с условными регламентами превратится в профанацию.

Наверняка у вас есть и такой опыт. Вы кладете на стол папку с регламентами, вам говорят «спасибо», вашу работу оплачивают, подписывают акт выполненных работ… Но папка, оставленная вами, потом ставится на полку, все продолжается как было и все в компании продолжают друг друга грызть и ныть «как же надоел этот бардак!! Когда же он закончится!?».

Вот так выглядит альтернатива участию первого лица в разработке процессов.

– Первое лицо должно на Ваш взгляд само рисовать схемы на brownpaper или работать в специальных программах BusinessStudio?

На brownpaper – обязательно, но далее рисовать схемы на мониторе или печатать требования – я не уверен что это хорошая идея.

Первое лицо обязано руководить этой работой и создавать сами бизнес-процессы. Например, если в месяц проводятся 4 рабочие группы по описанию процессов, то как минимум в двух руководитель бизнеса должен принять участие.