Международный менеджмент. Стратегические решения в многонациональных компаниях

Рис. 3.1. Структура гипотетической многонациональной корпорации

Гипотетическая корпорация Hammerdeer включает в себя зарегистрированную в Швеции материнскую компанию Hammerdeer AB, три ее дочерних предприятия (в Великобритании, ФРГ и Финляндии), совместное предприятие HammerTex в США (с местным партнером Texac Co.).

Кроме того, германское дочернее предприятие в свою очередь владеет дочерним предприятием в Италии, а финское подразделение – дочерним предприятием в России. Германское и итальянское дочерние предприятия имеют филиалы (не юридические лица), соответственно, в Австрии и Испании. В сферу влияния (контроля) корпорации входят также несколько независимых компаний за рубежом. Так, германское дочернее предприятие заключило с независимой французской компанией (компанией-партнером) лицензионное соглашение, в соответствии с которым французская компания осуществляет производство и сбыт продукции Hammerdeer во Франции. Австрийский филиал от имени германского дочернего предприятия заключил контракт на производство некоторых видов продукции корпорации с российским контрактором (реализация продукции на российском и смежных рынках осуществляется при этом австрийским филиалом).

Таким образом, структура МНК может быть достаточно сложной; в сферу контроля материнской компании попадают не только дочерние предприятия и ассоциированные компании, но также независимые зарубежные компании, связанные с подразделениями корпорации контрактными отношениями.

Изменение состава и структуры МНК

Состав и структура любой МНК могут непрерывно изменяться: в состав МНК могут входить вновь приобретаемые компании и целые группы компаний, в то же время корпорация может избавляться от ставших недостаточно эффективными и непрофильных предприятий. Например, базирующаяся в Финляндии группа Fazer в 2007 г. продала целое подразделение Candyking, занятое в секторе продажи развесных конфет, а в 2008 г. приобрела шведское хлебопекарное предприятие Lantm?nnen F?rskbr?d. Российская компания «Норильский никель» в 2003 г. приобрела контрольный пакет акций американской горнодобывающей компании Stillwater Mining, а в 2010 г. продала все эти акции. В случае, если зарубежное дочернее предприятие остается в составе МНК, оно может прекратить на какое-то время свои операции. В 2009 г. «Русал», российская металлургическая фирма, приостановила на год производство на своих глиноземных предприятиях Windalco на Ямайке и Eurallumina в Италии в связи с резким падением спроса на глинозем в условиях кризиса.

Эти обстоятельства следует учитывать при проведении анализа динамики показателей МНК. Так, по итогам 2010 г. в консолидированный отчет германской корпорации BASF, одного из мировых лидеров химической промышленности, были включены финансовые показатели 339 компаний: 318 дочерних предприятий и 21 совместного предприятия, в которых BASF имеет одного или нескольких партнеров. Кроме того, в отчете BASF были выделены 14 дополнительных компаний, в которых она владеет миноритарным пакетом акций. Годом ранее в корпорации насчитывалось 345 консолидируемых компаний и 17 компаний с миноритарным участием. В 2010 г. впервые были включены в консолидированный отчет 46 компаний; 52 компании были исключены из отчета [BASF, 2010, p. 150].

Зарубежная корпорация может приобрести предприятие не только у национального владельца, но и у другой международной компании. В этом случае дочернее предприятие меняет собственника, но не статус предприятия с иностранным капиталом. Такие случаи имели место в России, что было связано обычно не с ухудшением инвестиционного климата в стране, а с собственной корпоративной стратегией той или иной МНК, осуществляющей целенаправленные дивестиции одновременно во многих странах (см. вставку «Корпоративная практика»).

КОРПОРАТИВНАЯ ПРАКТИКА

В 2001 г. после принятия Советом директоров шведской компании Assi-Dom?n решения о концентрации на развитии лесоперерабатывающего направления построенный ею в 1998 г. в форме проекта green-field завод по производству упаковочных материалов в Ленинградской области был продан голландской компании Kappa Alpha Holdings. В 2005 г. Kappa объединилась с ирландской корпорацией Smurfit, образовав Smurfit Kappa Group, и российское дочернее предприятие было переименовано в «Смерфит Каппа Санкт-Петербург». В конце 1990-х гг. Japan Tobacco International, подразделение японской корпорации Japan Tobacco Inc., приобрела у R. J. R. (США) зарубежные активы последней, в частности, табачную фабрику «Петро» в Санкт-Петербурге. В 2007 г., когда французская группа Danone продала свой международный бизнес по производству печенья американской корпорации Kraft Foods, последняя стала мажоритарным владельцем приобретенной группой Danone в середине 1990-х гг. кондитерской фабрики «Большевик» в Москве, ведущего российского предприятия в категории упакованных мучных кондитерских изделий. Незадолго до этого, в 2004 г., фабрика «Большевик» приобрела компанию Chok and Rolls, выпускающую бисквитные рулеты Tornado у российского подразделения испанской компании Chupa Chups.

Кроме того, смена зарубежного владельца дочернего предприятия может быть вызвана поглощением одной многонациональной корпорацией другой корпорации. Так, в результате поглощения американской корпорации Gillette американской же корпорацией Procter & Gamble в 2005 г. изменился, например, статус Saint Petersburg Manufacturing Centre, дочернего предприятия Gillette в Санкт-Петербурге, выпускающего бритвенные лезвия.

Процесс консолидации во многих отраслях может сделать целесообразным объединение двух МНК. Так, в 2002 г. объединились две скандинавские корпорации, действующие в секторе мобильной связи: шведская Telia и финская Sonera. Их доли составили, соответственно, 64 и 36 %.

3.1.3. Контроль в МНК

Осуществление контроля над дочерними предприятиями

Важным фактором в объяснении феномена прямых зарубежных инвестиций является возможность материнской компании осуществлять эффективный контроль над дочерними предприятиями. Важность контроля связана, например, со стремлением использовать эффекты синергии, желанием оградить материнскую компанию от потенциальной конкуренции со стороны партнеров. Особенно важна проблема контроля в случае экспорта за рубеж объектов интеллектуальной собственности (патентов, торговых марок, технологий и ноу-хау), так как их использование может усилить позиции независимых конкурентов. Понятно, что возможность и необходимость контроля над деятельностью зарубежного предприятия усложняют аргументацию, используемую корпорациями в процессе принятия решения о прямых зарубежных инвестициях.

Менеджеры материнской компании осуществляют реальный контроль над деятельностью дочернего предприятия, в частности, определяя состав совета директоров и конкретных управляющих дочернего предприятия. Так, после приобретения у миноритариев оставшихся 25 % акций Кондитерской фабрики им. Н. К. Крупской в Санкт-Петербурге норвежской компанией Orkla Foods CIS A. S. в феврале 2007 г. (75 % акций российского предприятия были приобретены годом ранее) на пост генерального директора был назначен Ф. Уэй, глава российского представительства Orkla Foods CIS. Планы модернизации производства, установки новых производственных линий и обучения персонала нового дочернего предприятия предполагают инвестиции в объеме 7 млн долл. По мнению руководства корпорации, стопроцентное владение пакетом акций фабрики им. Н. К. Крупской позволит вкладывать полученную в России прибыль в развитие модернизации оборудования без противоречий со стороны миноритарных акционеров, которые могли бы предпочесть получение дивидендов.[42 - Деловой Петербург, 23 марта 2007 г.; Ведомости, 8 февраля 2007 г.]

Международные стандарты финансовой отчетности трактуют контроль (controls) как возможность определять финансовую и хозяйственную политику компании с целью получения выгод от ее деятельности. При этом материнская компания может контролировать дочернее предприятие формально, если владеет более чем половиной голосующих акций, или неформально. Последнее имеет место в случае, если материнская компания имеет право:

• на более чем 50 % голосов на собрании собственников компании по соглашению с другими инвесторами;

• на определение финансовой и операционной политики компании;

• на замену большинства членов исполнительного органа дочерней компании;

• на 50 % голосов в Совете директоров.

Так, например, японская корпорация Asahi Glass, крупнейшая в мире стекольная группа с годовым оборотом 5,6 млрд евро, контролирует 85 % акций Борского стекольного завода (Нижегородская область), крупнейшего в России производителя полированного и автомобильного стекла, через свою дочернюю компанию Glaverbel. Сама бельгийская компания Glaverbel владеет 44,5 % акций Борского завода. Около 50 % акций принадлежит иностранным портфельным инвесторам, в том числе Европейскому банку реконструкции и развития (ЕБРР), IFC, Credit Swiss First Boston, Verinvest, передавшим свои пакеты в управление компании Glaverbel.

Современной особенностью МНК является наличие у них глобально диверсифицированных собственников. Так, в 2010 г. акции германской корпорации BASF, стратегического партнера российского «Газпрома», принадлежали инвесторам из ФРГ (38 %), США и Канады (15), Великобритании и Ирландии (12), других европейских стран (16), иных стран (4) и неидентифицированным инвесторам (15 %) [BASF, 2010, p. 13].

Агентская проблема в МНК

Собственники большинства многонациональных корпораций в значительной степени диверсифицированы. Поэтому наличие агентской проблемы – возможного конфликта между собственниками МНК и ее менеджерами – становится еще более актуальным, так как степень разделения собственности и управления в этом случае оказывается выше. Трудно представить, как в реальности рядовой акционер фирмы General Motors сможет эффективно проконтролировать деятельность менеджеров дочерних компаний фирмы и совместных предприятий с ее участием в России. Это позволяет менеджерам, принимая управленческие решения, действовать в своих интересах (имеются в виду их собственные доходы, авторитет, самооценка, престиж и т. п.), что может привести к снижению богатства акционеров МНК.

Задача контроля над деятельностью менеджеров зарубежных дочерних предприятий падает на менеджеров корпоративного центра, т. е. материнской компании. Часто бывает крайне трудно определить, действует менеджер дочерней компании в интересах всей корпорации (возрастание ценности МНК как целого; в международном менеджменте используется понятие максимизации ценности на глобальной основе) или его решения направлены на возрастание ценности дочернего предприятия за счет материнской компании.

В последнем случае могли бы выиграть миноритарные собственники дочернего предприятия, если таковые имеются. Очевидно, что необходимый контроль над деятельностью дочернего предприятия со стороны материнской компании требует значительных затрат – так называемых агентских издержек (agency costs), превышающих агентские издержки национальных предприятий.

3.2. Профиль многонациональной корпорации

3.2.1. Количественные характеристики МНК

Структура продуктового портфеля

Как правило, МНК ведут свои операции в нескольких отраслях. Соотношение различных продуктов в портфеле корпорации выступает ее важнейшей стратегической характеристикой. Швейцарская энергомашиностроительная корпорация ABB производит и поставляет продукцию пяти бизнес-направлений: оборудование для электроэнергетики (29,5 % объема продаж корпорации), системы для электроэнергетики (19,6), дискретная автоматизация и движение (16,2), низковольтное оборудование (13,2) и автоматизация процессов (21,5 %).[43 - www.abb.com] Французская группа Danone ведет операции в четырех продуктовых сегментах: молочные продукты (57 % объема продаж), минеральная вода (19), детское питание (18) и медицинское питание (6 %).[44 - www.danone.com]

Вопросы формирования отраслевого профиля МНК описаны в главе 4.

Показатели международной активности

Важной количественной характеристикой МНК, отражающей степень интернационализации корпорации, выступает число стран, где она ведет свою деятельность. Понятно, что таких стран должно быть как минимум две, хотя, например, требованием Гарвардского проекта по МНК является наличие у многонациональной корпорации шести или более дочерних предприятий в других странах. Французский производитель шин Michelin реализует продукцию своих подразделений в 170 странах мира. Американский гостиничный оператор Hilton управляет отелями в 81 стране. Южнокорейская диверсифицированная группа Samsung Electronics действует в 38 странах.

Одним показателей степени вовлеченности МНК в международную деятельность может служить так называемый индекс интернационализации (internationalisation index – II), определяемый как количество зарубежных дочерних предприятий в процентах к общему числу дочерних предприятий МНК. В составе американской МНК Hewlett-Packard, работающей в области информационных технологий, насчитывалось в 2009 г. 298 дочерних предприятий, из которых 174 были расположены за пределами США. Соответственно, значение индекса интернационализации составляет 58,39 %.

Степень вовлеченности в международные операции может быть также измерена с помощью показателей доли доходов, генерируемых зарубежными подразделениями, в общем объеме доходов МНК, доли зарубежных активов в общей величине активов МНК и доли занятых в зарубежных подразделениях в общей численности занятых в МНК. Как показывает практика, эти показатели могут существенно различаться у разных МНК.

В мировой практике получил распространение комплексный показатель вовлеченности корпорации в международные операции, называемый индексом транснационализации (transnationalisation index – TNI) и публикуемый, в частности, в отчетах UNCTAD. Этот показатель синтезирует все три рассмотренные выше измерителя (доля зарубежных доходов, доля зарубежных активов и доля зарубежного персонала) и рассчитывается как среднее арифметическое. Так, доля зарубежных доходов корпорации Philips из Нидерландов составляет 96,2 %, доля зарубежных активов – 90,8, а доля зарубежного персонала – 78,4 %. Рассчитанное на базе этих данных значение индекса транснационализации равно 88,5 %.

Зарубежные доходы и активы многих МНК составляют все более высокую долю в их общем объеме продаж и суммарной величине активов. Среднее для 100 крупнейших корпораций мира значение индекса транснационализации в 2000–2003 гг. находилось в интервале 55–58 %. На интенсивность зарубежной деятельности корпораций обычно влияет размер экономики страны происхождения (размер национального рынка и масштабы ресурсов национальной экономики). Так, у многих европейских МНК из относительно небольших экономик значение TNI существенно выше (у финской Nokia – 87,8 %; у Heineken из Нидерландов – 87,3 %). Доля доходов от продаж, получаемых этими корпорациями в стране базирования, часто не превышает 10 %. У МНК из крупнейших европейских стран значение TNI обычно несколько ниже, например, у германской Bayer – 46,6 %.

Значение индекса транснационализации различается от отрасли к отрасли, а внутри отрасли – от страны к стране. Так, у шести крупнейших МНК, действующих в секторе добычи и переработки углеводородного сырья, значение индекса транснационализации превышает 50 % (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Показатели интернационализации крупнейших нефтегазовых МНК

Источники: UNCTAD. World Investment Report. – NY and Geneva: United Nations 2010. Годовые отчеты компаний.

Для сравнения можно отметить, размер российских нефтегазовых компаний не всегда связан с масштабом их зарубежной деятельности. Так, зарубежные активы крупнейшей российской нефтегазовой корпорации «ЛУКОЙЛ», ведущей операции в 34 зарубежных странах, в десять раз уступают зарубежным активам Royal Dutch Shell, составив в 2010 г. 21,515 млрд долл. При этом в корпорации «ЛУКОЙЛ» количество занятых достигло 150 тыс. человек. Значение индекса транснационализации оказалось на уровне около 42 %.

Логика построения показателя TNI весьма очевидна, а его расчет достаточно прост. Однако с точки зрения отражения распределения продаж и ресурсов корпораций важно то, что в нем практически удваивается вес ресурсного компонента, представленного стоимостью активов и численностью персонала. Обычно географическая структура распределения активов и персонала сильно коррелируют между собой. Небольшие различия между этими двумя распределениями могут быть объяснены относительно концентрированным размещением некоторых поддерживающих функций, например, НИОКР.

Разные регионы могут иметь различное значение для доходов МНК и привлекаемых ресурсов. Германская электротехническая корпорация Siemens ведет деловые операции в 190 странах мира. В 2012 г. 14 % продукции корпорации было реализовано в ФРГ, 37 – в других европейских странах, странах СНГ, в Африке и на ближнем Востоке, 29 – в Северной и Южной Америке и 20 % – странах Азии и Австралии. Основные производственные мощности корпорации расположены в ФРГ (32 % занятых), в других европейских странах, странах СНГ, в Африке и на Ближнем Востоке (28), в Америке (23), Азии и Австралии (17 % занятых). В целом доля зарубежных активов у Siemens составляет 61 %, а доля зарубежного персонала 68 %. Таким образом, географическое распределение рынков продукции Siemens (доля зарубежных продаж составила 86 %) и производственных мощностей корпорации не совпадает: существенная доля продукции, произведенной подразделениями Siemens в ФРГ, экспортируется [Siemens, 2012].

3.2.2. Качественные характеристики МНК

Миссия корпорации

К качественным характеристикам МНК относятся сформулированная миссия корпорации и используемая в корпорации философия менеджмента (представления о значимости международного окружения компании). Влияние качественных параметров на объяснение феномена МНК оказывает не меньшее воздействие, чем их количественные характеристики.

Сами корпорации, осознавая значимость качественных параметров, тщательно формулируют свою миссию и обращение к мировому деловому сообществу. Так, французская нефтегазовая корпорация Total, производитель химических продуктов мирового класса, ведущий операции в более чем 130 странах, подчеркивает, что является многонациональной энергетической корпорацией, стремящейся к использованию инноваций и инициатив, направленных на стабильное удовлетворение энергетических потребностей человечества. Корпорация желает соответствовать высоким стандартам профессионального поведения, стремится к открытости, диалогу и уважению к другим. Она нацелена на защиту окружающей среды, интеграцию деловых операций в культурный контекст принимающих стран и диалог с гражданским обществом.[45 - www.total.com]

Как отмечают некоторые эксперты, сам по себе факт ведения зарубежной деятельности, например, производство за рубежом, не может полностью объяснить природу многонациональных корпораций. Многие многонациональные корпорации характеризуются не столько масштабами международных операций, сколько глобальным подходом к организации бизнеса. Производственный менеджер МНК решает вопрос о том, в какой части мира лучше организовать мощности по выпуску продукта, маркетинг-менеджер ориентируется сразу на глобальный сегмент продуктового рынка, директор по НИОКР определяет, в какой стране лучше иметь научно-исследовательскую лабораторию, а финансовый менеджер не ограничивает поиск источников финансирования финансовым рынком какой-то одной страны. В этой ситуации национальная принадлежность менеджера играет все меньшую роль. Менеджер, работающий в многонациональной корпорации, должен ощущать себя «международным менеджером» и действовать соответствующим образом. В германской корпорации BASF 78 % руководителей высшего звена имеют международный управленческий опыт. Успех операций МНК зависит в большей мере от глобальной компетенции ее менеджеров, их способности быстро и эффективно реагировать на изменения, постоянно происходящие в мировой экономике и каждой отдельной стране.