Первые Лица

– Купить эти активы было идеей моих предшественников. Тогда, возможно, это была хорошая идея. Например, «Апорт» тогда был второй по величине российской поисковой системой. Но «Голден Телеком» тогда фактически выбросил деньги на ветер: купив интернет-проекты, не стал инвестировать в них. Сейчас в профильных сегментах на эти активы приходится 3–4 % рынка. Я не думаю, что инвестиции помогут исправить эту ситуацию. Никакие инвестиции, к примеру, в Америке уже не позволят вам начать с нуля и догнать Google и Yahoo. Но и продавать их мы не будем – выручить за них столько, сколько было заплачено при их покупке, нереально. Я считаю, что у этих ресурсов есть определенные технологические наработки, которые могли бы заинтересовать других участников рынка. В принципе эти разработки можно развивать совместно с такими крупнейшими игроками рынка онлайн-услуг, как, например, Mail.ru, РБК.

– В конце февраля 2007 года вы объявили о выходе на рынок дальней связи. Однако в отличие от конкурентов вы практически не раскручиваете и не рекламируете эту услугу в массовом сегменте. Почему?

– Потому что предоставлять эту услугу в массовом сегменте нереально до тех пор, пока в России повсеместно не реализован выбора оператора по префиксу. Пока эта возможность существует только в трех регионах. МГТС объявила, что начнет предоставлять такую услугу только к концу 2007 года. Сейчас, если абонент хочет иметь выбор, он должен выбрать опцию предварительного выбора оператора. А для этого он должен пойти на телефонный узел и подписать там необходимые документы. И потребуется долгое время, прежде чем услуга заработает. Абстрактное право выбора оператора у абонентов есть, но на практике его нет. И не будет. Да, было бы здорово, если бы вы могли набрать две цифры после «восьмерки», выбрать оператора и заплатить за разговор 200 руб. вместо 300. Но ведь в России такое пока почти нигде невозможно.

Вот вы сколько тратите дома на междугороднюю связь? $5 в месяц? $10? Наиболее активная часть пользователей в городах уже давно звонит по своим личным надобностям с работы. Вы пойдете стоять в очередь и оформлять кучу бумаг на телефонный узел, чтобы сэкономить $5 в месяц? Нет, конечно же.

Зато для малых и средних компаний выбор оператора на постоянной основе актуален, для них дополнительные траты на дальнюю связь в размере $200–300 принципиальны. Именно они сейчас активно выбирают операторов, заключая с ними постоянные договоры на обслуживание и подключая услугу hot choice на телефонном узле. Офис-менеджеры таких компаний получают зарплату за стояние в очередях.

– Сейчас в ГТ меняется схема поощрения менеджмента. Вместо программы денежных выплат, зависящих от роста котировок акций, сотрудникам будут выдаваться опционы. С чем связаны эти изменения и как они отразятся на финансовых показателях компании?

– Программа премиальных выплат менеджменту (SARs) была принята в 2005 году. Эта программа схожа с опционными программами. На тот период требования по бухгалтерскому учету при SARs были близки требованиям для опционных программ. Что это значит? Люди получали SARs по фиксированной цене, которая в данном случае составляла около $27. Программа была рассчитана на три года. В течение этого времени участники программы могли реализовывать каждый год по трети своих прав по SARs. В этот момент они получали разницу между фиксированной и текущей ценой акций. Проблема в том, что компания вынуждена была сразу учитывать расходы за период в три года, то есть весь период, за который люди должны были получать деньги. Каждый квартал происходила новая переоценка расходов по SARs за трехлетний период. Для нас это означало, что, если, например, цена акций увеличивалась на $1, каждый квартал у нас появлялись дополнительные расходы в размере $1 млн. Получается странная ситуация: в одном квартале ваши расходы увеличиваются на $5 млн, а в другом вы, наоборот, получаете $5 млн.

Таким образом, SARs размывают ваши реальные результаты. И это сложно и для аналитиков, и для журналистов, и для инвесторов. Поэтому мы приняли решение поменять программу по SARs на опционную программу, подразумевающую обычную схему принятия расходов. Таким образом, единственная причина перехода от SARs к опционам – желание упростить инвесторам, аналитикам и журналистам понимание того, что происходит в компании и за что люди получают деньги.

– В конце 2006 года вы приобрели компанию Fortland, а с ней – лицензии и частоты на вещание цифрового телевидения в Москве и Петербурге. Когда вы планируете начать вещание и сколько намерены вложить в этот проект?

– Мы планируем начать вещание цифрового телевидения (DVB-T) в тестовом формате уже в текущем квартале 2007 года. Запуск в коммерческую эксплуатацию намечен на конец года. Сумма инвестиций для реализации проекта вещания цифрового телевидения может составить приблизительно $15 млн. Это только стоимость трансмиттеров. Но «Голден Телеком» планирует большие затраты. Вместе с «Корбина Телеком» мы намерены инвестировать средства в развитие кабельного IP-телевидения. Плюс для развертывания сети цифрового телевидения необходимо строительство оптической сети, которая передаст сигнал в специально оборудованную студию, а оттуда будет транслировать его при помощи телевизионной вышки. Подобные проекты требуют значительных инвестиций, и для того чтобы построить сеть с нуля в Мос кве и Санкт-Петербурге, необходимо потратить $70–100 млн. В нашем случае «Голден Телеком» получит возможность использовать уже сложившуюся инфраструктуру, следовательно, капиталовложения не превысят $20–30 млн.

– 29 мая 2006 года вы завершили приобретение компании «Корбина Телеком». Как вы намерены развивать бизнес оператора?

– Вернувшись полтора года назад на работу в «Голден Теле ком», я поставил вопрос своей команде, почему стоимость акции компании остается приблизительно на одном и том же уровне в течение трех лет, $25–30 за акцию. Проанализировав ситуацию на рынке, мы пришли к следующим выводам: присут ствие компании в Москве и Санкт-Петербурге очень велико, но усилия были направлены преимущественно на работу с крупными компаниями и корпорациями, для которых ежемесячный платеж за услуги связи составлял не менее $2000. Когда мы оценили ситуацию в сегменте пользователей малого и среднего бизнеса, то поняли, их доля в нашем бизнесе уменьшилась. Осно вываясь на этих выводах, специалисты компании спрогнозировали рост стоимости акции «Голден Телеком» до $35–40 только при условии, что мы будем придерживаться существующей стратегии. Эти заключения, сделанные специалистами, легли в основу создания перспектив ного плана развития компании, состоящего из трех основных компонентов. Пер вый – это сохранение и развитие достигнутого. Компания уже смогла занять доминирующее положение на рынке крупных компаний и корпораций (платят от $2000 ежемесячно), и совсем не обязательно отказываться от него, строя планы на будущее. Вторым компонентом стала идея продвижения в регионы вслед за нашими клиентами. Благодаря органическому росту и приобретениям годовой доход «Голден Телеком» вырос на 50–60 %, что в два раза превышает среднерыночный показатель роста, который приближается к 25 %. И последний элемент стратегии – разработка потребительской пирамиды, в которую войдут не только хорошо нам известные крупные компании и корпорации, но и представители малого и среднего бизнеса, а также домохозяйства и частные пользователи. Продукт, который мы планировали предложить, – услуги широкополосного доступа, одни из самых востребованных и передовых технологий на современном рынке телекоммуникационных услуг. Логичнее всего было бы делать это при помощи DSL. Но использование DSL-технологий альтернативными операторами ограничено – они заняты МГТС и «Связьинвестом». Решением для нас была оптическая сеть (FTTB – fiber-to-the-building). Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что мы будем четвертым или даже пятым оператором связи, который решил развить свою собственную сеть, а перед нами будут такие компании как «Акадо», «Цент раль ный Телеграф», «Корбина Телеком» и, конечно, МГТС и «Стрим». В сложившихся условиях имеет смысл купить уже существующую сеть, и мы купили «Корбину».

– При заключении сделки вы говорили о том, что существуют планы размещения акций «Корбины» на бирже. Когда и как пройдет IPO?

– В соответствии с соглашением, подписанным представителями Виктора Вексельберга и Александра Мамута, IPO состоится до конца 2008 года. Сейчас пока рано говорить о конкретных параметрах, но я думаю, что «Корбина Телеком» будет котироваться на российской бирже, которая к концу 2008 года ничем не будет отличаться от подобных бирж в Париже или Амстердаме. Учитывая тот факт, что к концу 2008 года у компании «Корбина» будет уже 10 млн клиентов, мы думаем, что она станет достаточно привлекательной для инвесторов.

– Купив «Корбину», вы прекратите развивать Wi-Fi-проект?

– В данный момент я не уверен, что в зону покрытия Golden Wi-Fi должен войти весь город. Итоговое решение будет принято после анализа потребностей пользователей в дальнейшем развитии сети, а также после того как убедимся, что сеть работает бесперебойно и предоставляет высококачественный доступ. Тем не менее проект не теряет своей актуальности. Большинство москвичей пользуются услугами широкополосного доступа «Голден Телеком», когда они на работе, и «Корбины» – когда дома, а вот по дороге домой или на работу доступ в сеть предоставляет Golden Wi-Fi. Мы можем быть единым провайдером услуг, независимо от местонахождения нашего клиента. Это поможет нам в дальнейшем скорректировать тарифные планы и разработать новые пакетные предложения, когда каждому клиенту будет предоставлен один провайдер, деятельность которого может быть распределена в трех различных направлениях.

– Не секрет, что многие пользователи интернета жалуются на качество работы вашей Wi-Fi-сети. Как вы планируете улучшить работу беспроводной сети?

– Мы спроектировали сеть Wi-Fi, основываясь на простом принципе: базовые станции покрывают определенный район города. Мы могли бы построить сеть, которая будет покрывать все 100 % территории, но мы адекватно подходили к поставленным задачам относительно зон действия Golden Wi-Fi. Вспомните, какая зона покрытия была у мобильных операторов МТС или «Вымпелком» в самом начале их деятельности, пять-десять лет назад. Теперь, конечно же, нет никаких сомнений в стопроцентной зоне покрытия сотовыми операторами, что стало возможным благодаря внимательному отношению к запросам клиентов. То же самое мы сейчас делаем с нашей сетью Wi-Fi.

– В чем, на ваш взгляд, специфика российского рынка фиксированной связи? Чем он отличается от хорошо знакомого вам рынка Европы?

– В настоящее время в России и в Европе происходят очень похожие процессы. Конкурентная борьба до неузнаваемости изменила европейский и российский рынки.

Вы думаете, что проблема установки телефона, получение телефонного номера и многокилометровые очереди на узлах связи были проблемой только Советского Союза? Нет, европейские операторы связи работали совершенно в таких же условиях до начала 90-х годов. Раньше я работал в Бельгии у оператора связи «Белга ком», который ранее был известен как State Telegraph and Tele phone. Компания, основанная еще в 1930 году, не приносила ни пенни дохода до начала 90-х. Бизнес-центры Брюсселя, столицы государства, ждали подключения по два года, и никто не мог ничего с этим сделать. Теперь же среди компаний, предоставляющих услуги связи, разгорелась жесткая конкурентная борьба, и ожидание подключения составляет всего пару дней, в сложных случаях неделю. Что-то похожее происходит сейчас и в Москве. Даже МГТС сократила период ожидания. Единственная причина подобным изменениям – конкуренция, она стала основным двигателем эволюции телекома в Европе и изменила ситуацию в России. Россия хочет стать частью мирового электронного сообщества, что способствует развитию Ethernet, оптических сетей (FTTB), DSL-доступа, развертыванию Wi-Fi-сети, а также поощряет конкурентную борьбу. Эти изменения дают нам уверенность, что каждый клиент получит все необходимые ему услуги связи, независимо от его местонахождения.

ЛИЧНОЕ ДЕЛО

Жан Пьер Вандромм.

Родился 6 октября 1953 года в Бельгии. С 1972 года работал в бельгийской телекоммуникационной компании Belgacom. В 1992 году назначен коммерческим директором «Комбеллги» (совместное предприятие Belgacom с МГТС, Alcatel Bell и ОАО «Коминком»). В 1994–2001 годах занимал различные должности в американской телекоммуникационной Global Telesystems Inc (GTS). В 1994–1998 годах – первый замгендиректора московского оператора связи «Совинтел» (в то время совместное предприятие GTS и «Ростелекома»). В 1998–1999 годах возглавлял подразделение GTS Russia, позже преобразованное в «Голден Телеком», принимал участие в разработке стратегии IPO компании. В 2001–2003 годах возглавлял компанию Ventelo Europe, объединяющую европей ских операторов связи. В 2004 году основал и возглавил британ скую телекоммуникационную компанию VoIP.co.uk. С 1 сентября 2005 года занял пост главного управляющего Golden Telecom, с мая 2006 года входит в совет директоров компании.

COMPANY PROFILE

Golden Telecom, Inc.

Телекоммуникационный холдинг «Голден Телеком» создан в 1999 году. 37 % акций компании торгуется на американской бирже NASDAQ, 18 % принадлежат норвежскому оператору Telenor, 26 % – холдингу Altimo, 11 % – ОАО «Ростелеком», 8 % – компании Inure, собственниками которой являются предприниматель Александр Мамут и фонд Renova Capital Partners. Основной профиль деятельности – предоставление корпоративным абонентам услуг доступа в интернет, телефонии, передачи данных. Имеет филиалы в 26 городах России, работает на Украине, в Казахстане и Узбекистане. Основная операционная компания «Голден Телеком» в России – ООО «СЦС Совинтел». Выручка компании в 2006 году составила $854,6 млн, чистая прибыль – $85,5 млн. Выручка за первый квартал 2007 года – $255,7 млн, чистая прибыль – $12,6 млн. В компании работают около 4,5 тыс. человек.

ХРОНИКА

17 октября 2006 года «Голден Телеком» (ГТ) представил новый бренд и слоган «Достичь большего».

20 ноября за $1,2 млн приобретен екатеринбургский интернет-провайдер «Корус ИСП».

19 декабря ГТ объявил о покупке 51 % акций московского интернет-провайдера «Корбина Телеком» у кипрской Inure Enter prises Ltd. в обмен на 8 % акций ГТ и $10 млн наличными.

29 января 2007 года ГТ начал оказывать услуги междугородней и международной связи.

1 февраля компания запустила в коммерческую эксплуатацию в Москве сеть широкополосного беспроводного доступа Golden Wi-Fi – крупнейшую в Европе.

8 февраля завершена сделка по приобретению 65 % компании Fortland Limited, владеющей лицензиями на предоставление услуг цифрового телевидения в нескольких городах России. Сумма сделки – $51 млн.

6 марта Россвязьнадзор сообщил о вынесении предупреждения операционной компании ГТ ООО «СЦС Совинтел» в связи с рефайлингом – маскировкой одного вида трафика под другой, более дешевый. ГТ пытался оспорить претензии в суде, но проиграл.

21 марта подписано соглашение о сотрудничестве с ирландским оператором Eircom.

9 апреля ГТ завершил сделку по приобретению 100 % пермского оператора фиксированной связи ЗАО «Ател» за $4,5 млн.

2 июля завершена сделка по приобретению телекоммуникационных активов британской корпорации 3C plc., объединенных в компанию 3C Russia.

3 июля принято решение о переходе с системы поощрения менеджмента путем денежных выплат, зависящих от котировок акций (SARs), на опционные программы.

17 июля «Ростелеком» за $20,4 млн выкупил 392,9 тыс. акций из допэмиссии ГТ, тем самым сохранив свою долю в компании на уровне 11 %.

20 июля ГТ за $48 млн продал скандинавскому оператору TeliaSonera 23 % акций американской МСТ Corp., владеющей телекоммуникационными активами в СНГ и Афганистане.

15 августа ГТ купил 75 % ООО «Алкар», владеющего частотами для оказания услуг беспроводного интернет-доступа по технологиям Wi-Fi и WiMAX в Московском регионе.

19 сентября ГТ выкупил у межрегиональных компаний «Связьинвеста» их доли в девяти региональных СП «ТелеРосс». Сумма сделки составила $2,5 млн.

Валерий Кодачигов

Коммерсантъ № 93 (3669) от 31.05.2007

5. Рубен Варданян: мы рассматриваем все варианты, от IPO до полной продажи стратегическому инвестору

21 сентября 2006 года в Подмосковье Владимир Путин заложил символический первый камень под самый дорогой образовательный проект последнего времени в России – школу управления «Сколково», призванную выращивать российскую бизнес-элиту. Главой проекта является президент группы компаний «Тройка Диалог» Рубен Варданян. Один из самых успешных отечественных бизнесменов рассказывает о специфике бизнеса в России, взаимоотношениях российских и международных финансовых структур, сложностях в подготовке профессиональных кадров.

– Российский фондовый рынок все больше привлекает крупные зарубежные институты. Как они оценивают Россию?

– Они понимают, что потенциал российского рынка очень высокий. Ведь на сегодняшний день меньше одного процента населения страны задействовано в ипотечном кредитовании, всего лишь несколько процентов населения несут свои деньги в паевые фонды. Но все движется по естественным законам. И как раньше люди привыкали к телевизору, потом – к кредитным карточкам, точно так же привыкнут и к ценным бумагам. И этот процесс необратим. В этих условиях западные институты пытаются оценить, насколько быстро этот процесс будет развиваться, в каких городах он будет развиваться быстрее всего, с какими слоями населения надо работать, как правильно построить эту работу. Для западных банков очевидны все наши преимуще ства, и они понимают, что мы проходим тот же этап, который проходили многие страны до нас. Но мы его проходим значительно быстрее, чем те же Турция, Бразилия или Китай.

При этом макроэкономические и политические проблемы их беспокоят гораздо меньше, чем развитие судебной системы и демографическая ситуация. Их не удовлетворяет то, что наша судебная система не защищает права собственности, их волнует судебная практика в России в целом – так, они не понимают, как решать хозяйственные споры в случае их возникновения. Проблема старения нации для них тоже важна. Потому что им важно знать, насколько рост среднего класса будет продолжаться. Еще один острый вопрос – инфраструктура страны, которая не очень готова к большому промышленному росту.