Система «Кольчуга++». Базовые приемы управления

В результате получаем объективную картину по каждому сотруднику.

Можно повысить информативность таблицы, добавив дату оценки компетентности, ведь в дальнейшем необходимо будет проводить повторные проверки.

Для наглядности при работе с таблицами можно использовать заливку ячеек. При приеме нового оборудования все ячейки по его инструкциям заполняются красным цветом, т. к. никто не умеет его эксплуатировать, по мере обучения сотрудников и их тестирования цвет ячеек можно изменить на зеленый. Если не уверенно – серым цветом.

Практическое задание 2.2

Составьте таблицу уровня компетентности сотрудников, разобранную на этом шаге. Можете сделать это пока для двух-трех человек.

Шаг 4. Анализ компетенции коллектива

Уровень компетентности сотрудников мы определили. Можно его сравнить с размером колец кольчуги. Теперь определим, на сколько в целом прикрыта область задач. Для этого составим на новом листе таблицу, в которую перенесем ИТОГОВЫЕ значения компетенций из таблицы персональной компетентности.

Для рассматриваемого примера она будет выглядеть так:

Строка “ИТОГО” показывает персональную компетентность каждого сотрудника.

Последний столбец «ИТОГО» в таблице показывает средний уровень компетентности группы по оборудованию.

Для наглядности к итоговым данным можно применить условное форматирование ячеек. Тогда наиболее проблемные ячейки будут красного цвета, наименее проблемные – зеленого цвета.

Из этой таблицы видно, что почти не «прикрыто» оборудование №№ 5–7, а низкая компетентность у Павла, Сергея В и Олега.

Практическое задание 2.3

Составьте таблицу коллективной компетентности, разобранную на этом шаге. Посмотрите, какие области наименее прикрыты, какие в выигрыше. Для бизнес-структур те области, которые максимально «прикрыты» – конкурентное преимущество, а вот те, которые не прикрыты – источник для дальнейшего роста прибыли.

Шаг 5. План развития компетенций

Итак, мы определили компетентность подразделения в целом и каждого сотрудника в отдельности.

Следующий шаг – определить порядок освоения недостающих компетенций. И тут важно понимать, какой результат нужен.

Тут каждый руководитель сам должен определить, на сколько взаимозаменяемы должны быть сотрудники. Можно рекомендовать следующий минимальный уровень компетентности:

– навыки из группы Н1 должен освоить каждый.

– навыки из группы Н2 должны освоить 30 % коллектива (но не меньше 2–3 человек).

– навыки из группы Н3 должны освоить 10 % коллектива (но не менее двух человек).

Сотрудники обычно имеют равные временные резервы (в предположении, что делают примерно одну и туже работу), поэтому освоить могут примерно одно и тоже количество навыков одного уровня за отведенное время.

По таблице коллективной компетенции можно выбрать наименее «прикрытую» область, т. е. тип оборудования, а по таблице персональной компетентности – кого именно и чему нужно обучать.

На рассматриваемом примере можно так спланировать обучение на текущий квартал:

1. Павлу и Сергею В освоить навыки уровней Н1 и Н2 для 6 и 7-го типов оборудования под присмотром Сергея И.

2. Остальным, под присмотром Сергея И, освоить навыки уровней Н1 для 6 и 7-го типов оборудования.

Теперь нужно конкретное задание для каждого сотрудника с запланированными сроками освоения навыков и формой отчета о проделанной работе. При нынешнем уровне техники это может быть видеозапись с экрана или с экшн-камеры, прикрепленной к сотруднику. Например, для Павла она может выглядеть так:

Планируемые сроки проверки навыков в электронной таблице можно выделить оранжевым цветом.

В итоге в таблице хорошо будут видны запланированные даты проверки навыков.

Так в конце каждого месяца или квартала (или при поступлении нового оборудования или сотрудника) вы повторяете шаги с первого по пятый. В результате компетентность подразделения будет расти, и «кольчуга» становиться прочнее и плотнее.

Практическое задание 2.4

Проанализируйте слабые места и подготовьте список обучения хотя бы для одного сотрудника.

2.5. Как избежать глупых ошибок

Как показывает практика, даже профессионалы высокого уровня иногда допускают ошибки. И повторное обучение не устраняет этой проблемы. Поэтому в областях, где ошибка особенно дорого стоит, применяют метод чек-листов. Составление чек-листов позволяет проводить не забывать все нужные действия в правильном порядке. Чек-листы обычно включают до 9 пунктов, т. к. должны выполняться оперативно. В отличии от инструкции они не уточняют как именно делать, а направлены на констатацию необходимости определенных действий.

Индикатором для составления чек-листа служит частые слова сотрудника о том, что он что-то забыл. Иногда это говорит о сложности процесса и объективной невозможностью удержать в голове все необходимые действия. Для таких действий составляйте чек-листы.

2.6. Выводы

1. Итак, используя рассмотренный подход к определению, оценке и учету компетенций, вы сможете постепенно поднять коллективную компетентность до 100 %, даже в том случае, если не все сотрудники знают и умеют все на 100 %.

2. Табличный метод учета позволяет относительно четко и наглядно видеть уровень компетентности даже большого коллектива.

3. Если у вас в подчинении есть структурные подразделения, вы можете у них запросить такие таблицы, проверив тем самым, как они работают над повышением уровня компетентности своего коллектива.

4. Чтобы избежать глупых ошибок – составьте чек-листы.

Итак, мы рассмотрели, как работать над повышением компетентности каждого сотрудника и коллектива в целом. Но каждый сотрудник отвечает лишь за отдельный этап работы. Как же организовать процесс правильно, чтобы достигать поставленных результатов? Об этом в следующей главе.

Глава 3. Правильные процессы – важная составляющая успеха

Итак, мы разобрались с вопросом повышения компетентности коллектива. Достаточно ли этого для успешного выполнения задач, как вы думаете? Наверняка в вашей практике были ситуации, при которых задержки возникали из-за того, что кто-то вовремя что-то не сделал, или не подвезли материалы. Бывало?

Значит наравне с высокой компетенцией отдельных сотрудников важно правильно организовать их взаимодействие, т. е. правильно организовать процесс. Что же значит «правильный процесс»? Какова его структура?

Когда вы разберетесь с этим вопросом, и, конечно, примените в своей практике – многие проблемы исчезнут сами собой, результативность повысится, а у вас появится дополнительное время для развития.

3.1. Системный подход к процессу

От простого – к сложному

Давайте рассмотрим процесс посадки яблони. На первый взгляд все просто:

1. Взять деньги;

2. Купить яблоню в питомнике;