Эффективный банк. Клиенты. Финансы. Процессы. Персонал

Эффективный банк. Клиенты. Финансы. Процессы. Персонал
Алексей Николаевич Булатов

– Как банкам эффективно организовать продажи розничным и корпоративным клиентам, настроить агентские и партнерские продажи и повысить эффективность работы с VIP-клиентами?– Как контролировать качество банковских услуг, внедрять lean и какими должны быть банковские продукты будущего?– Что нужно для эффективной работы Учебного Центра и Колл-Центра?– Как настроить Систему кадрового резерва, управлять нагрузкой и мотивацией персонала?На эти и другие вопросы вы найдете ответы в этой книге.

Эффективный банк

Клиенты. Финансы. Процессы. Персонал

Алексей Николаевич Булатов

© Алексей Николаевич Булатов, 2019

ISBN 978-5-4496-6723-6

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Предисловие

Структура книги «Эффективный банк» разбита на четыре традиционных раздела – Клиенты, Финансы, Процессы и Персонал.

В разделе «Клиенты» мы обсудим, как эффективно выстроить продажи розничным и корпоративным клиентам, как правильно настроить активные продажи, кросс-продажи, агентские и партнерские продажи и как эффективнее всего работать с VIP-клиентами. Мы также затронем такую важную тему, как управление качеством и дадим разные методики оценки удовлетворенности клиентов. Отдельная глава в этом разделе будет посвящена эмоциональному банку – принципам получения конкурентного преимущества за счет создания банковских продуктов нового типа и использования теории впечатлений и массовой персонализации.

Второй раздел называется «Финансы» и в него вошли материалы, необходимые для понимания того, что такое банковская эффективность с точки зрения финансов. Здесь читатели найдут различные модели финансового учета, используемые в банках в качестве основного инструмента управления финансами, прочитают о сильных и слабых сторонах этих моделей, узнают о том, как оценивается эффективность конкретных банковских отделений. Также на примере расчета рентабельности POS-терминальной сети читатели увидят, как можно рассчитать эффективность какого-либо отдельного бизнес-направления.

Третий раздел «Процессы» включает в себя материалы, необходимые для увеличения эффективности отдельных бизнес-процессов, идущих внутри банков. Здесь читатели узнают, каким должен быть современный и эффективный Колл-Центр, который должен эффективно продавать и приносить прибыль. Одна из глав в этом разделе полностью посвящена банковским Системам управления взаимодействия с клиентами (CRM). Из нее читатели узнают, какие требования должны быть сформулированы к CRM, чтобы этот программный продукт действительно приносил прибыль банку. В этом разделе мы снова вернемся к продажам, но посмотрим на организацию продаж, как на отдельный бизнес-процесс, обладающий своими особенностями и несущий в себе определенные риски. Мы также обсудим lean-технологии или бережливое производство с точки зрения внедрения данной технологии в целом в банке и в отдельном банковском отделении в частности. Учитывая популярность данной технологии, будет полезно понять, почему бережливое производство не всегда успешно внедряется в современных банках. А в последней главе мы затронем очень важный процесс, которому банки не так часто уделяют свое внимание, хотя этот процесс является ключевым для увеличения эффективности банковского бизнеса. Речь идет о процессе формирования управленческой отчетности, которая должна обладать определенными свойствами, чтобы руководители имели возможность принимать качественные, своевременные и эффективные бизнес-решения. Здесь же читатели найдут выходные формы и примеры различной управленческой отчетности.

Последний, четвертый раздел, который называется «Персонал» включает в себя материалы, необходимые для эффективной работы с банковским персоналом. Здесь читатели узнают, как организовать эффективное обучение в банке и каким должен быть Учебный Центр банка, как работает наставничество и как построить эффективную систему кадрового резерва. Читатели познакомятся с авторскими методиками расчета эффективности обучения, научатся измерять удовлетворенность, лояльность и вовлеченность сотрудников, поймут, как управлять мотивацией персонала, а также ознакомятся с методикой расчета нагрузки и эффективным управлением штатной численности.

Эта книга написана практиком для практиков. Работая много лет на разных должностях и в разных подразделениях в крупных федеральных и региональных банках, автор практически все, что описано в этой книге реализовывал на практике, что приводило к реальному увеличению эффективности банковского бизнеса, повышению прибыли и увеличению доходности. Поэтому читатели найдут на страницах «Эффективного банка» реальные модели, схемы и выходные формы отчетов, которые использовались в тех или иных банках.

В этой книге, написанной для банкиров – руководителей различных видов бизнеса, департаментов, управлений, отделов, секторов и банковских специалистов разного уровня, я уверен, каждый найдет себе что-то интересное и полезное, что можно будет применить на практике в своем банке.

В заключение я хочу сказать слова благодарности тем людям, без которых эта книга никогда бы не была написана – моим бывшим коллегам по работе в разных банках, в которых я работал. Я хочу сказать персональное «спасибо» Максиму Михайлову, Виктории Манукян, Сергею Галкину, Ивану Виноградову, Олегу Куликову, Павлу Мелентьеву, Сергею Гнездилову, Николаю Шайдурову, Галине Перьковой, Арсению Аладжеву, Андрею Штезелю, Анне Кузиной, Елене Козыревой, Андрею Точеному, Наталье Романцовой, Марии Неврюевой, Анне Скролис, Сергею Маликову, Станиславу Мелешко, Владимиру Кукушкину, Виктории Злой, Юлии Беляковой, Юрию Владимировичу Возжову, Евгению Литвинову, Алексею Стырову, Кириллу Васютинскому, Инне Беляевой, Александру Пышному, Екатерине Комиссаровой, Олесе Косовой и другим моим коллегам. Это все большие профессионалы и многие по-прежнему работают в разных банках.

Я также хочу поблагодарить своих руководителей, которые в свое время принимали меня на работу и поддержали меня при начинании отдельных проектов – Ефименко Виталия Николаевича, Гончарова Игоря Витальевича, Измайлова Александра Закировича и Осадскую Елену Владимировну.

Спасибо моим хорошим друзьям Анатолию Шкоде, Анатолию Брезицкому, Александру Самарину и Сергею Загуменному за жаркие споры и обсуждения эффективности банковских технологий – некоторые главы данной книги «родились» именно после таких споров.

Ну и, конечно же, хочется сказать огромное спасибо моей команде – Анастасии Сушиловой и Надежде Хома, с которыми мне посчастливилось вместе работать в разных банках и которые приложили руку к большинству описанных в книге проектов и кейсов.

Искреннее спасибо всем Вам.

    Алексей Булатов, Консультант
    по финансовым и корпоративным вопросам

Часть I. Клиенты

Глава 1. Основные практические аспекты организации розничных продаж

В данной главе мы рассмотрим процесс организации продаж розничных банковских продуктов в коммерческих банках с развитой филиальной сетью в разрезе существующих каналов продаж: прямые продажи, кросс-продажи, партнерские продажи, агентские продажи и продажи через электронные каналы.

Прямые продажи

Прямые продажи традиционно используются всеми коммерческими банками, хотя есть достаточно большие различия в идеологии продаж, которые выражаются в различной штатной структуре, функционале сотрудников и методах управления, контроля и мотивации сотрудников точек продаж.

Рисунок 1. Прямые продажи

Основными формами привлечения клиентов сотрудниками банка являются:

– привлечение клиентов используя внешнюю рекламу, рекламу в СМИ и Интернет, в т.ч. и социальные сети, рекламные акции, рекламные статьи, и пр. По результатам этих мероприятий клиенты самостоятельно обращаются в банк – «идут на бренд». Основным недостатком данного метода привлечения клиентов является высокая стоимость размещения рекламных носителей и трудность в определении практической отдачи в финансовом выражении по отношению к затрачиваемым средствам.

– активные продажи – сотрудники подразделений по продажам банковских продуктов для осуществления продаж осуществляют исходящий обзвон потенциальных клиентов по базам данным, встречи с потенциальными клиентами, направление коммерческих предложений и прочие традиционные методы.

– продажи на территориях крупных предприятий. Достаточно редко используемый способ продаж и привлечения новых клиентов, однако являющийся достаточно эффективным с точки зрения получения результатов. При этом на территории такого предприятия по договоренности с его руководством открывается точка продаж, работающая ограниченное время (например, в течение нескольких часов в какой-то один день недели), состоящая из одного сотрудника, в функционал которого входит, консультации клиентов и прием документов от клиентов.

Главными движущими силами при продажах банковских продуктов являются персонал и технологии. При этом конкурентоспособность продукта, хотя и является дополнительным плюсом, не всегда является определяющим фактором успешных продаж.

Существуют всего две основные проблемы, связанные с персоналом: некомпетентность персонала и отсутствие мотивации. Остановимся на этих проблемах более подробно и попробуем дать практические рекомендации к их решению.

Традиционно сотрудников можно разделить на четыре категории по отношению их к работе и наличию у них соответствующих компетенций:

– не хотят работать и не умеют,

– хотят работать, но не умеют

– умеют, но не хотят работать (отсутствие мотивации)

– хотят работать и умеют работать (наличие мотивации).

При наличии у банка достаточно большой филиальной сети, обычно на одинаковых должностях (бухгалтер-операционист, кредитный инспектор, сотрудник отдела продаж) в разных пропорциях присутствуют сотрудники всех четырех категорий. Очевидно, что задача некомпетентности сотрудников должна решаться организацией их обучения.

Задача процесса обучения – отсев сотрудников, которые не хотят и не умеют работать и получение необходимых знаний и навыков сотрудниками, которые хотят, но не умеют работать.

Для реализации данной задачи целесообразно организовать в банке Учебный Центр, который будет специализироваться на обучении сотрудников банка.

Рисунок 2. Основной функционал Учебного центра Банка

В связи с тем, что очное обучение и аттестация сотрудников – очень затратный процесс не только с финансовой стороны (расходы на преподавателей и командировки сотрудников), но и за счет отвлечения персонала от текущей работы, необходимо стремиться к организации удаленного обучения и аттестации сотрудников. Понятно, что некоторые учебные курсы (особенно курсы, связанные с практическими навыками прямых продаж и проведения претензионной работы) необходимо проводить с бизнес-тренером, но основное обучение необходимо организовать именно удаленно.

Какие требования должны предъявляться к учебным курсам? Учебные курсы должны быть обязательными и необязательными. Обязательных курсов для каждой типовой должность не должно быть очень много (в идеале не более 7—8).

К обязательным курсам можно отнести

– учебные курсы по корпоративной политике и культуре,

– продуктовые учебные курсы,

– учебные курсы по работе в той или иной банковской программе,