HR-конструктор. Кадровая лидогенерация «под ключ»

3. Эксперты-наблюдатели (сотрудники компании или приглашенные консультанты, профессионально владеющие технологией ассессмент-центра. В их компетенцию входит наблюдение за оцениваемыми сотрудниками в ходе ассессмента и фиксирование особенностей их поведения при выполнении упражнений).

Ассессмент-центр разрабатывается с учетом специфики бизнеса организации и особенностей деятельности оцениваемых сотрудников. Результатом разработки центра оценки является подготовка четырёх основных инструментов: бизнес-симуляции, аналитического кейса, набора специальных тестов и структуры индивидуальных интервью. Подробнее о каждом из методов:

Бизнес – симуляция занимает основную часть времени ассессмент-центра. В ходе бизнес-симуляции участникам обычно предлагается «прожить» ряд событий в Компании, которая, по своему описанию и характеристикам, похожа на их собственную. За отведенное время сотрудникам необходимо решить различные по уровню сложности и масштабности проблемы и задачи в «новой» Компании, начиная от планирования стратегии развития бизнеса и заканчивая разговором с «трудным» подчиненным.

Каждое из упражнений бизнес-симуляции направлено на оценку одной или нескольких компетенций (например, способности принимать самостоятельные взвешенные решения, умения организовывать работу исполнителей, навыков влияния и убеждения и т.д.)

Ссылка на фото – https://www.sbsc.ru/business/assessment_about.html (https://ridero.ru/link/Sp-YTCsc8LSd4WU8Tydqx)

В ходе бизнес-симуляции обычно используются следующие типы упражнений:

– индивидуальные задания;

– ролевые интерактивные задания;

– командные задания.

Аналитический бизнес-кейс моделирует основные бизнес-процессы компании и отражает её ключевые проблемы, цели и задачи. Участники индивидуально анализируют доступную информацию бизнес-кейса и составляют свой план действий по решению выявленных проблем и достижению поставленных в задании целей.

С помощью аналитического кейса определятся уровень системного и бизнес-мышления участников ассессмент-центра, а также их способность принимать самостоятельные, обоснованные и эффективные решения имеющихся проблем. Как правило, оценочный кейс включается в качестве одного из индивидуальных заданий.

Результаты центра оценки модерируется ведущим и обсуждаются совместно с экспертами – наблюдателями. Каждый высказывается по оценке участника, далее формируется персональный отчет по каждому участнику.

Глава 2. Планирование деятельности отдела массового подбора на год

Планирование деятельности на год начинается в сентябре – октябре каждого года со встречи с бизнес – подразделениями, на которой нужно понять:

– потребность в сотрудниках на год (обязательно указать сезонность и пик компании);

– категории персонала, которые необходимо вывести на работу;

– адресная карта (при необходимости по всем городам России с указанием офисов);

– участие бизнес-подразделений в оценке кандидатов.

Встречу необходимо запротоколировать, как основание к подготовке работы подразделения массового подбора, в дополнение к регламентирующим документам.

Далее руководителю отдела рекомендуется организовать встречу с директором по персоналу с темой обсуждения бюджета по всем статьям, которые нужно согласовать в необходимых объемах на следующий год.

При подготовке ко встрече с директором по персоналу необходимо рассчитать следующие направления массового подбора:

– Неодушевленные издержки:

– рекламная компания (онлайн, оффлайн мероприятия);

– взаимодействие с контрагентами (кадровые агентства, рекламные агентства, системные интеграторы и другие контрагенты);

– реферальная программа;

– автоматизация процессов подбора;

– сувенирная продукция для внешнего рынка и мероприятий.

– Одушевленные издержки:

– ФОТ на команду (изменения);

– Развитие и обучение команды;

– Участие во внешних мероприятиях;

– Индексация (рекомендую 1 раз в 2 года делать)

– Корпоративные мероприятия.

Обращаю внимание, что данные категории являются догмой, это обязательный минимум. Большое количество косвенных издержек, которые требуется внести в бюджет, фиксируются в зависимости от объёмов компании и подразделений обеспечения (например, административно-хозяйственный отдел может по своим статьям закупать канцелярию).

При поступлении ресурсного плана от бизнеса на следующий год необходимо определить следующий порядок работы по блокам:

– привлечение кандидатов;

– оценка кандидатов (обработка на всех этапах);

– участие бизнеса на финальном этапе;

– возможность бизнеса адаптировать оперативно большое количество сотрудников.

Рекомендую обратить внимание, что далее идут повторные встречи с бизнесом по согласованию всех договоренностей по зонам ответственности (обратите внимание на важные этапы):

– обработка контактов кандидатов (если подбор осуществляется распределенными командами по России, и заказчик имеет ATS систему, в которую ему присылают кандидатов). Рекомендую обязать заказчика созваниваться с кандидатом в течение суток и приглашать на встречу до трех дней;

– участие бизнеса на финальном этапе (должны быть четкие чек-листы, согласованные с бизнесом, по которым выставляется прозрачная оценка);

– адаптация новых сотрудников (каждое бизнес-подразделение должно прислать не только потребность, но и возможность руководителей на местах адаптировать, например, в месяц 3-х кандидатов). Этот этап является самым важным, так как «дно ведра» должно быть закрыто. Здесь не норматив, а реальные возможности руководителей, которые нужно зафиксировать.

Реальный пример отсутствия договоренностей с бизнесом: «Одному из страховых отделов Волгоградской области необходимо было укомплектовать на 20 новых сотрудников. HR оформил 5, потом еще 10, потом еще 5 новых сотрудников. Через месяц, по статистике России, сделали срез и в этом отделе в итоге работают только 3 новых сотрудника, а 17 человек уволились. Причина – 1 руководитель на весь отдел, который смог только 3-х человек адаптировать, про другие софт skills и умение делегировать можно далее не рассказывать.»

В бизнес-подразделениях тоже работают люди, которым обязательно требуется консультация HR. Даже если Вам говорят, что все будет хорошо, не верьте, а проговаривайте результат и этапность достижения целей.

Прежде, чем вы придете к бизнесу с ресурсным планом, обязательно сформулируйте цель и задачи маркетинговой компании подбора, чтобы встреча была структурной и на каждом этапе договоренностей вы были более убедительны.

Разберем одно практическое упражнение по постановке целей.

Ответьте на вопрос – вы всегда добиваетесь целей?

Обычно в нашей жизни все происходит, как в сказке «Маша и три медведя».

«Пошла Маша по ягоды, да по грибы, да вернулась ни с чем!»