Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

9. Принятие решения без критериев оценки результата. Сделай то, не знаю что, так, не знаю как, но шоб к утру, мля, было готово.

10. Подмена принципа «организуй совместную деятельность» принципом «разделяй и властвуй».

11. Подмена результата ресурсами объекта управления, перенос цели субъекта с формального результата на неформальный.

12. Приоритет провозглашённых целей в ущерб реальным или наоборот, пренебрежение реальными целями.

13. Принятие решения и распределение задач за пределами компетенции и компетентности.

14. Стандартность, прогнозируемость, типичность влияния, допускающая возможность приспособления и привыкания объекта к воздействию.

15. Усложнение системы деятельности вместо упрощения. Бюрократизация, документизация, имитация и профанация…

16. Планирование результатов без планирования способов их достижения. Отрыв желаний от возможностей.

17. Подмена прогноза планированием.

18. Нереальное определение функций, задач. Ненужные задачи и не выполнимые функции.

Проблема управления:

– наши внутренние качества, настрой отношения могут определять согласованность и совпадение провозглашенных и реальных целей, формальных и неформальных результатов;

– необходимо организовать процесс, ситуацию таким образом, чтобы сформировалось такое отношение к эффективности.

В некотором смысле замкнутый круг.

Что делать с обстоятельствами – дело ответственного выбора каждого индивидуально.

Что делать с собой, со своими внутренними качествами – тема нашей книги. А уже научившись изменяться, научишься изменять.

Ты – начальник отдела, «строишь» своих подчинённых в интересах дисциплины, порядка и регламента, как требуют от тебя руководящие документы. Жестоко, но справедливо наказываешь провинившихся. А на очередном совещании директор поднимает тебя и «парит» во все щели, потому что ты мешаешь своим подчинённым выполнять прямые распоряжения директора, по его мнению более важные чем дисциплина и порядок.

Ты возмущённо не понимаешь, как так, за что бороться, за провозглашённые формальные ценности или за реально необходимый результат. Одним, значит, можно «дисциплину хулиганить», а другим – нет? Да. Пойми это и формируй гибкое отношение к гибким условиям.

Молодой управляющий, проходя период становления, перестраивает отношения в коллективе привилегированного учреждения. Старается, проявляет хватку. А в таком непростом учреждении могут быть непростые люди, с непростыми связями. И когда молодой зажимает гайки, включаются теневые механизмы регулирования со стороны. Он набивает шишки, ерепенится, привлекает внимание к коллективу, а привлечение внимания всегда «чревато боком».

Как определить степень необходимой жёсткости? А никак – не угадаешь, слишком много факторов. Как же быть? А просто. Ищи реальные цели, изменяй свои решения, совершенствуй методы влияния. Опять же, подробно об этом мы будем говорить во втором и третьем разделах.

Цель в производстве определяет тот, кто выше в иерархии власти. Его реальная цель – перекачать твои ресурсы и ресурсы твоих подчинённых к себе. Если поведёшься на провозглашенные цели – будешь набивать шишки, потому что они противоречат возможностям, зачем, – чтобы ты спотыкался, чтобы тебя было за что винить, чтобы держать тебя на коротком поводке. Грубейшее заблуждение думать, что выход – в достижении декларативных целей любым способом. Ты или надорвёшься или заслужишь грамоту. Опытные менеджеры поступают гибко: под цели-иллюзии формируют результат-иллюзию, под реальные цели – реальную прибыль. Тот, кто возмутится тому, что такому учат, пусть лучше позаботится о гармонии своих реальных и формальных правил, принципов, действительных и провозглашенных целей.

Мотивация и стимулирование

Таковы данные социологических опросов о факторах мотивации (почему мне нравится хорошо работать в этой компании):

° удобство рабочего места;

° достаточные конкретно необходимые знания, чёткие должностные обязанности и инструкции;

° понятная и близкая миссия компании;

° друг работает в этом же коллективе (коллектив дружен);

° начальник хвалит не редко;

° имею статус значимости в коллективе, значим для других;

° заработок зависит от моего старания (реальная ответственность за результат-продукт и результат-деньги)

А сейчас несколько общих соображений по поводу сказанного ещё выше. Цели меняют, когда они достигнуты или становятся очевидно противоречащими нужде. В процессе психического отражения нужды от потребности до цели, действительно, последняя может не только не совпадать, но и противоречить реальной необходимости. Почему? Каковы механизмы искажения нужды в процессе отражения?

«Могу» ограничивает «надо», «хочу» искажает «надо» до наоборот. «Хочу» всегда идеальнее реального «надо». Твоё представление про «надо» может быть чьим-то хочу (особенно это касается социального «надо»).

Провозглашается – надо всем жить хорошо, реальная цель – я хочу жить хорошо.

Провозглашается – надо результат, реально – хочу твои ресурсы.

Тот субъект управления, который целью вместо результата выбирает ресурсы объекта, обрекает своё производство, обкрадывает себя подобно пожирающему свой семенной фонд вместо того, чтобы вырастить урожай и напечь хлеба.

Взяв во внимание изложенные особенности, управленцев можно разделить на управителей и на властелинов. Правитель заботится об эффективности. Властелин борется за удержание людей в повиновении. Власть самоценна. Власть – ради самой власти, владения. Управление – ради результата, развития. Цель власти оправдывает средства, цель управления – эффективность. Правитель твоими руками и головой делает богатство. Властелин в своё богатство отбирает твои руки. Управлять – достигать развития чужими руками, властвовать – загребать жар чужими руками. Правитель повышает эффективность державы. Властелин отбирает ресурсы у всё новых народов. Государства правителей развиваются. Империи властелинов сами себя разрушают. Правитель – это настоящий менеджер.

Многие марионетки по нашей классификации, которые думают, что они маленькие властители, совершенно равнодушны к качеству и содержанию результатов своей деятельности. Они гонятся за формальными и количественными показателями. Таким всё равно, что кафедра умирает интеллектуально, нет движения мысли и прогресса, но зато полы многократно перекрашены и красиво блестят, десятки и сотни документов и планов никому не нужных с аккуратно проставленными галочками о выполнении, всеми посещаются все прозаседания, на которых также аккуратно все высыпаются.

Такие не видят и не хотят видеть, что в семье ад, ребёнок мечтает уйти из дому хотя бы к бабушке с дедушкой. Супруга уже или ещё надеется найти настоящую любовь и страшится своих попыток найти её на стороне. Зато у всех кожаные куртки, в квартире раз в год модные обои, машина, а отношения в семье поганые просто «потому, что нет ещё последнего компьютера» или дорогого перстня или еще чего-то?…

Пока власть всё время будет принадлежать властелинам, но есть надежды в связи с тем, что управлять всё-таки будут настоящие менеджеры, компетентные управленцы.

Если тебя тяготит то, как тобой управляют, значит, у тебя просто отбирают ресурсы, управляют неэффективно. Значит, тобой не управляют вообще, а проявляют власть. Такое принуждение отличается от управления так же, как резание от хирургической операции, как кручение руля от управления автомобилем. Я хочу, чтобы ты понимал ошибки того, кто тобой управляет, и использовал их в интересах собственной эффективности.

Таким образом, мы ставим перед собой две задачи – сделать всё, чтобы ты мог:

1) быть эффективным менеджером;

2) обеспечивать эту свою эффективность, когда неэффективно управляют тобой.

Ты сам, твои подчинённые или клиенты готовы действовать в интересах твоей эффективности если они мотивированы действовать именно так. Ты для этого в соответствии с описанным выше мотивационным пространством можешь организовать обеспечение влияния всех необходимых, возможных и желаемых факторов.

Один из аспектов мотивирования – миссию и ценности, мы рассматривали уже выше. Теперь чуть объёмнее посмотрим на то, что людей побуждает вообще что-либо делать.

Система мотивационных факторов

Организация внутренних возможностей, способствование, благоприятствование, подкрепление, лёгкость, простота, удобность

Стимулирование противоречащее мотивам формирует мотивацию избегания неудач, приводящую к пассивности, очковтирательству, круговой поруке, и даже к саботажу.

Все три фактора несут разную смысловую нагрузку. Из двух одинаково нужных и желаемых предметов человек может выбрать тот, что достаётся легче и удобней. В то же время, лёгкое и ценное не одно и тоже, более трудное исполнители могут выбрать как более ценное. Легкость – это характеристика процесса достижения, ценность – характеристика предмета цели.

Ты поймёшь как мотивировать других когда, осознаешь как и чем мотивируешься сам.