Кадровый менеджмент

Возникновение школы человеческих отношений непосредственно связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстербергера (1863—1916), переехавшего в США. Он фактически создал первую в мире школу промышленных психологов, был одним из основателей психотехники (отбор кадров, тестирование, совместимость и т.д.). В своей работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал принцип отбора людей на руководящие должности.

Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мейо (1880—1949), проведшему в 1927—1933 гг. «хатторнские эксперименты» в городке Хатторн вблизи г. Чикаго на предприятиях фирмы «Вестерн Электрик».

Эксперименты показали, что можно влиять на отношение людей к труду посредством создания неформальных групп. Искусство общения с людьми должно было стать главным критерием отбора администраторов, начиная с мастера. Работы Мейо и его сподвижников положили начало многочисленным исследованиям взаимоотношений в организациях, выявлению мотиваций к труду, роли небольших групп. Это определило развитие управленческой теории и практики на четверть века вперёд.

Суть концепции, развивающейся в русле человеческих отношений, состоит в разработке рабочих заданий в соответствии с принципом мотивации, когда работники получают возможность полностью реализовать свой потенциал и тем самым удовлетворить свои высшие потребности.

Примерно с конца 50-х гг. прошлого века школа человеческих отношений трансформировалась в школу «поведенческих наук», или бихевиористскую, главным постулатом которой является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. В общих чертах главной целью данной школы было оказание помощи работнику в осознании своих возможностей и раскрытии творческого потенциала, повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Наиболее крупные представители этого направления Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникаций в организации и лидерства.

А. Маслоу (1908—1970), психоаналитик и учёный-теоретик, пришёл к выводу, что существует иерархия потребностей, основу которой образуют физиологические потребности, на которые опираются потребности в безопасности, принадлежности, самоуважения и, наконец, самоактуализации.

Основываясь на этой теории Д. Макгрегор (1906—1964) сформулировал Теорию Х и Теорию Y. Классический менеджмент основывается на первой из них, а вторая – более реалистична и полна. Предположения теории Y сводятся к тому, что нет врожденной неприязни к труду, внешний контроль и санкции – не единственный и не самый эффективный способ контроля (мотивации), большинство работников способны проявлять изобретательность и что, наконец, потенциал интеллекта «среднего» индивида используется далеко не полностью. Их исследования способствовали возникновению в 60-е годы XX в. годы управленческой функции «управление персоналом». Теория Маслоу была использована в качестве основы многих моделей мотивации труда, в том числе поведенческих подходов (бихевиоризма).

Р. Лайкерт (1903—1981) разработал четыре основные системы лидерства.

1) Эксплуататорский авторитаризм, при котором руководитель не доверяет подчинённым, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчинёнными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в противоборстве. Менеджеры такой системы исходят из теории Х Д. Мак-Грегора (фактически теория Ф. Тейлора).

2) Великодушная автократия предполагает, что руководство удостаивает подчинённых некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности подчинённого. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

3) Консультативная демократия предполагает, что менеджеры советуются с подчинёнными и стремятся конструктивно использовать всё лучшее, что они предлагают. Мотивация идёт уже не только за счёт вознаграждения, но и в форме некоторого подключения к управлению. Большая часть управленческого персонала чувствует свою ответственность за достижение целей организации. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх, но решения в основном принимаются наверху.

4) Совместное управление основано на непосредственном участии подчинённых в управлении. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням управления, поток коммуникаций идёт не только вверх-вниз, но и по горизонтали. Работники участвуют в процессе выдвижения целей, принятия решений, контроля, децентрализации.

Система 4 позволяет работникам реализовывать свои способности, так как руководители стараются видеть в своих сотрудниках личность и помогают им справляться с поставленными перед ними задачами. Система основана на доверии руководителей к служащим, так как лидеры убеждены в том, что подчинённые ответственно подходят к достижению целей организации, формулируемых по принципу соучастия людей. Работники на всех уровнях имеют возможность участвовать в принятии решений, что способствует отождествлению их целей с целями группы, что позволяет им достичь самореализации в работе. В организациях Системы 4 люди делятся на группы и отчитываются перед своими руководителями. Некоторые руководители являются одновременно членами двух групп и соединяют, таким образом, свою группу с группой, находящейся над ней, координируя деятельность своей группы с другими. Подчинённые могут свободно обсуждать проблемы, возникающие в ходе работы, с руководителями. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Персонал на всех уровнях чувствует реальную ответственность за цели организации.

Лайкерт назвал Систему 1 ориентированной на задачу с жёстко структурированной системой управления, а Систему 4 – ориентированной на отношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Системы 2 и 3 – промежуточные. Самая эффективная, продуктивная организация (предприятие, цех, участок) имеет руководителя, которого можно охарактеризовать Системой 4.

Помимо этих четырёх систем, Лайкерт предвидел также и пятую, в которой все формально заданные полномочия исчезают.

Школа «поведенческих наук» и школа человеческих отношений показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному эффективному труду.

2.3. Теории процессного, системного и ситуационного подхода к управлению

Во второй половине XX века в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.).

Процессный подход (зарождался в классической школе управления) рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Эти действия называют управленческими функциями. Общая сумма этих функций представляет собой процесс управления.

Руководитель обязан последовательно выполнять такие функции. Эти функции в настоящее время принято считать общими и применимыми ко всем организациям: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти четыре функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений. Руководство (лидерство) рассматривается как самостоятельная деятельность.

Планирование – эта функция предполагает решение о том, какими должны быть цели организации, и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Выполняя функцию планирования, руководство устанавливает основные направления усилий и принятия решений, которые, в свою очередь, обеспечат единство целей для всех членов организации.

Организация – организовать – значит создать некую структуру. Существует много элементов, которые необходимо структурировать, чтобы организация могла выполнять свои планы. Одним из этих элементов является работа, конкретные задания (например, оказание услуг престарелым и инвалидам по системе социального обслуживания.) Другим важным аспектом функции организации, является определение, кто именно будет выполнять каждое конкретное задание.

Мотивация. Задача этой функции, заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом. Для того, чтобы эффективно мотивировать своих работников, руководителю следует определить потребности своих работников и обеспечить способ для работников удовлетворять эти потребности через хорошую работу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Руководитель планирует достигнуть цели в определённое время. За этот период многое может измениться, как в самой организации, так и вне её, также люди могут совершить ошибку.

Руководство должно оказаться способным найти и исправить отклонение от первоначального плана, прежде чем организации будет нанесён серьёзный ущерб. Может возникнуть ситуация, которая повлечёт изменение планов организации.

Функции управления, имеют две, общих характеристики: все они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация.

Майкл Юджи?н По?ртер (род. 1947 г.) предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

– основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

– обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и др.);

– управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими отдельным составляющим её элементам. Системы имеют иерархическое устройство, горизонтальные и вертикальные связи, системам присущи определённые функции, центростремительные и центробежные тенденции, обратные связи (помимо прямых), экзогенные и эндогенные факторы развития.

Системы делятся на закрытые, функционирующие изолированно (независимо) от внешней среды, и открытые – связанные с метасистемой, внешним воздействием. Простые и сложные системы различаются деревом целей.

Организация в рамках данного подхода рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов, методов).

Системный подход в 60-70-е гг. XX в. стал универсальной идеологией менеджмента, а системный анализ – общепризнанным инструментарием. Применение теории систем к управлению облегчило для руководителей задачу увидеть организацию (фирму) в единстве составляющих её частей и их разновременной динамики. Методология системности помогла интегрировать вклад всех школ, в разное время доминировавших в теории и практике управления, не противопоставляя, а дополняя и пополняя известные управленческие новации.

Ситуационный, или кейсовый (от англ. case – ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является и способом мышления и набором конкретных действий. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время.

Методологию ситуационного подхода рассматривают как 4 шаговый процесс.

1) руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность;

2) руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия, – как положительные, так и отрицательные, – от применения данной методики или концепции;

3) руководитель должен уметь правильно интерпретировать ситуацию;

4) руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы, которые вызвали бы отрицательный наименьший эффект.

Успех ситуационного подхода зависит от 3 шага, т.е. от того правильно ли руководитель определил какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.

Если руководитель правильно проанализировал ситуацию, тогда не нужно будет ему прибегать к догадкам или методу проб и ошибок для определения наиболее подходящего решения организационных проблем.

Этот подход, разработанный в Гарвардской школе бизнеса (США), направлен на выработку ситуационного мышления и непосредственное использование полученных теоретических знаний, ведёт к анализу реальных ситуаций и принятию типологичных решений. Ситуационный подход, в отличие от процессного и даже системного, чаще используют в нестандартных случаях, в ситуациях неопределённости, неожиданного нестандартного реагирования окружающей среды. Подход такого рода воспитывает у менеджеров особые качества: гибкость, предвидение, умение принять запрограммированные решения в нестандартных ситуациях, быть оригинальными в достижении целей. Это управление антикризисного типа, массовых расстройств типичного хода процесса, катаклизмов и т. п.

Три последних направления в развитии теории управления являются скорее не теориями, а комбинациями теории и практики менеджмента, то есть ситуационный, системный, процессный подходы – это методы применения теорий управления на практике.

Автором теории случайности (continency theory) и одной из основоположниц социотехнического (socio-technical systems approach) подхода к изучению проблем производственных организаций считается английский социолог Джоан Вудворд(1916—1971).

Теория случайности – эмпирический подход в рамках теории организации, который соотносит особенности организационной структуры со случайными аспектами окружающей среды, технологии и т. д. и их воздействие на организационное поведение и эффективность. Теория случайности отклоняет «классическую» идею о наилучших принципах организации и объясняет разновидности в организационной форме условиями окружающей среды и техническими.

Социотехнический подход был разработан Тейвистокским институтом человеческих отношений. Он подвергает сомнению предположение об «одном наилучшем способе» и предоставляет возможность организационного выбора. Технология, например, рассматривается скорее, как ограничивающий, чем определяющий фактор, что позволяет учитывать альтернативные технические и социальные системы, систематизируя варианты и обеспечивая лучший выбор. Таким образом, система выполняет свою «первичную задачу», оптимизируя отношения между технической эффективностью и удовлетворение человека путём выявления «наиболее соответствующего».

Принципы социотехнического подхода к проектированию трудовых операций, к разделению труда: