Кадровый менеджмент

– дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при малоквалифицированном труде).

2. Управление персоналом (personnel management). Научной основой этой концепции, развивавшейся с 1930 гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции) [9, с.15].

По мнению Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина концепция управления сложилась в рамках органического подхода (в рамках этого же подхода, по их мнению, сложилась также копцепция управления человеческими ресурсами, сменившая концепцию управления персоналом) [16, с.111]. Органический подход вывел управление персоналом за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровые службы, прежде выполнявшие регистрационно-учётные функции, стали заниматься поиском и подбором работников, адаптацией персонала, планированием карьеры значимых для организации фигур, оценкой работников управленческого аппарата, повышением их квалификации.

По мнению Е. В. Шулаковой концепция управления персоналом базируется на классическом технократизме [17, с.191]. Идеологом классического технократизма, как полагает В. Р. Веснин, был Ф. Тейлор [3].

Классический технократизм признавал человека равным по значению машине, что давало возможность осуществлять рационализацию трудовых операций с учётом параметров и возможностей человеческого организма и принимать меры по улучшению условий труда (ради повышения его производительности), а люди как личности полностью игнорировались. Такой чисто механистический подход имел результатом массовые неврозы, нежелание добросовестно выполнять свои обязанности, безответственность, в целом неэффективное использование личности. Он характерен и сегодня для предприятий с жёсткой технологией [17, с.190].

Концепция управления персоналом использует положения теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности [16, с.112]

3. Концепция управления человеческими ресурсами (human resources management (HRM)) зародилась в 80-х гг. XX века. Она базировалась на ряде положений, взятых из поведенческих наук, а также из стратегического менеджмента, теорий человеческого капитала и производственных отношений. Отцами-основателями концепции HRM считаются американские академики Чарльз Фомбрун и Майкл Бир. Человек в HRM стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как не возобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трёх основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений, состояния работника. В СССР эта концепция фрагментарно использовалась более 30 лет (начиная с хрущёвской оттепели) и в годы перестройки получила название «активизация человеческого фактора».

По мнению Е. В. Шулаковой управление человеческими ресурсами базируется на гуманистическом технократизме [17, с.191], в рамках которого кадровая функция из организационно-контрольной постепенно превратилась в развивающую (поиск и подбор, планирование карьеры, оценка, повышение квалификации, управление конфликтами). Этот переход нашёл отражение в последовательно сменивших друг друга концепциях управление персоналом (personnel management) и управление человеческими ресурсами (human resources management) [17, с.190].

Сложение концепции управления человеческими ресурсами обусловлено следующими факторами:

– существенное увечение размеров капитала, управляемого наемными работниками, обусловило необходимость отбора лучших из них, с целью минимизации потерь;

– исчерпание возможности увеличения выработки за счёт интенсификации физических усилий. Для дальнейшего повышения производительности нужно было задействовать резервы личностиж

– распространение групповых форм работы, где для обеспечения эффективного взаимодействия работников требовался учёт специфики личностного фактора, способности не только к эмоциональному, но и рациональному осмысленному поведению и обучению [17, с.190];

– научные исследования в областях нейрофизиологии, нейропсихологии и теории систем способствовали появлению представления о функционировании организации по аналогии с работой головного мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»). Это позволило взглянуть на организацию как на собрание частей, соединённых линиями управления, коммуникации и контроля [16, с.114].

Отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом [16, с.29—30]:

1. управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации;

2. стратегическая направленность управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом;

3. ответственность за реализацию более активной кадровой политики возлагается также на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику;

4. происходит переориентация системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические;

5. традиционный менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы (а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал), а технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников организации и улучшение качества условий труда;

6. в управлении персоналом всё внимание сосредоточено исключительно на рядовых работниках, а в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат, поскольку именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации;

7. для управления человеческими ресурсами характерна сильная и адаптивная корпоративная культура, стимулирующая атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников организации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблемы.

Управление человеческими ресурсами даёт синергетический эффект, если в организации соблюдаются как следующие условия [16, с.30]:

Таблица 3.2 – Характеристика условий эффективности и особых затруднений в рамках органического подхода [16, с.115]

– относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротация кадров);

– имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

– используются системы оплаты труда, основанные на принципах всестороннего учёта персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

– поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

– применяется практика делегирования полномочий подчинённым;

– функционирует разветвлённая система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.

В концепции управления человеческими ресурсами менеджер по персоналу выступает как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наёмными работниками условий трудового договора, учёт должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации.

4. Управление человеком (human being management) сложилось на рубеже XX—XXI вв. на базе гуманистического подхода к управлению людьми, который «признаёт человека самостоятельной ценностью, главным её субъектом и особым объектом управления. В соответствии с этим подходом основу отношений и поведения людей должны составлять социально-культурные нормы и ценности, принятые в этой организации и обществе в целом. В результате работники вовлечены в дела организации и берут на себя ответственность за её конкурентоспособность» [17, с.190].

Гуманистический подход к управлению персоналом опирается, прежде всего, на партиципативную организационную культуру (выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партиципативную). При партиципативной организационной культуре менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того, что [16, с.19]:

– подавляющее большинство работников готовы напряжённо трудиться ради достижения целей, находящихся за пределами их личных интересов;

– каждый индивидуум уникален, поэтому стандартные управленческие подходы не срабатывают, а должны быть сформулированы применительно к конкретному человеку и данной ситуации;

– индивидуумы достаточно гибки для того, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если сама команда ясно представляет себе, к чему она стремится;

– взаимодополняемость способностей членов команды и общность основных ценностных установок обеспечивает полноценное использование индивидуальных навыков и умений при достижении общекомандных целей;

– для координации усилий многих людей необходимы наличие осмысленной коммуникации между членами группы, незаурядные цели должны формулироваться таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена на их достижение, требуются новый тип руководства и освоение новых умений и навыков всеми членами команды;

– процесс командообразования предполагает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуальных вкладов в общую работу.

Менеджер по персоналу выступает как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства.

Когере?нтность (от лат. cohaerens – «находящийся в связи, быть связанным») – целостность, согласованность, взаимосвязанность.

3.3. Основные проблемы и противоречия деятельности по управлению персоналом

И. А. Скопылатов и О. Ю. Ефремов сформулировали основные проблемы и противоречия, характерные для деятельности по управлению персоналом [13].

Первая проблема, связанная с деятельностью по управлению персоналом, обусловлена противоречием:

– с одной стороны, между направленностью этой деятельности на человека, т.е. на развитие человека как личности, её самореализации в условиях современной экономики;

– с другой стороны, направленностью от человека на производство, на повышение эффективности, производительности труда работников, прибыльности деятельности организации.

Второе направление связано с использованием мощных социально-психологических и личностных факторов развития производства, организации. Это использование зачастую сопряжено с элементами манипуляции, в чём-то эксплуатации социально-психологических факторов организации.

Таким образом, для руководителя важным является гармоничное разрешение данного противоречия на основе осуществления деятельности по управлению персоналом, развития личности сотрудников при обеспечении и в условиях эффективной и прибыльной деятельности организации.

Вторая проблема связана с противоречием:

– с одной стороны, между активно-деятельностным началом в личности, самостоятельным принятием решений, стремлением человека достигнуть им самим поставленных целей, реализовать свои собственные побуждения на основе самостоятельно определяемого плана деятельности и постижения её смысла;