Всё об управлении продажами

Кто-то может возразить – если речь идет о клиентах, то увеличение клиентской базы подразумевается всегда. Однако нередко для целей экономии «на контакте» и повышения лояльности значимых клиентов – крупных дистрибьюторов компания идет на «укрупнение» клиентской базы. И «переключает» относительно мелких дистрибьюторов на существенно более крупных, тем самым сокращая прямую клиентскую базу.

Достижимость цели – уверенность исполнителя в том, что у него имеются необходимые ресурсы для получения результата. Уверенность определяется знанием бизнес-процесса хотя бы в общих чертах – т. е. пониманием того, какие действия необходимы для достижения поставленной цели. Достижима цель или нет, должен решать тот, кто лучше всего знаком с задачей. Обязателен также предварительный анализ наличия ресурсов. Допускается, чтобы новые целевые показатели превышали предыдущие в среднем на 10–15 %. Такое «повышение планки цели» способствует развитию сотрудника.

Пример

Достижимая цель: Увеличить объем продаж за второй квартал 2008 года на 15 % по сравнению с первым кварталом 2008 года.

Недостижимая цель: Увеличить долю рынка за второй квартал 2008 года на 15 % по сравнению с первым кварталом 2008 года.

Пример

Цель, достижимая всегда: Повысить качество выполняемой работы.

Значимость цели – понимание исполнителем значимости результата для компании или / или для себя лично. Отсутствие понимания значимости цели может привести к отсутствию результата, либо сотрудник определит значимость цели самостоятельно, и результат может сильно отличаться от ожидаемого.

Рассказ руководителей одного из сетевых зоомагазинов (пример последствий непонимания сотрудниками значимости цели)

Как-то из центрального офиса пришла телефонограмма следующего содержания: «Передвинуть витрины». У нас работают главным образом девушки. Ну а витрины – во-первых, громоздкие, во-вторых, пыльные, в-третьих, места мало и двигать их особенно некуда. Мы решили позвонить секретарю – понять хотя бы, зачем это нужно. Ответ был прост: «Зачем – не знаю, но сказали, что приедут и проверят». Мы, конечно, передвинули что могли, заодно прибрались. Никто не приехал ни через неделю, ни через две. Месяца два спустя пришла телефонограмма аналогичного содержания: «Передвинуть витрины». На этот раз никуда звонить мы не стали, да и витрины оставили на своих местах. Так пришло еще две-три телефонограммы, а потом все закончилось. Только спустя год мы узнали, что наше головное руководство посетило тренинг по мерчандайзингу. Там они узнали, что перестановка витрин ведет к более длительному пребыванию покупателя в магазине, так как он ищет нужный ему товар и в процессе поиска покупает дополнительные продукты. Увеличивается размер чека, и, как следствие, растет оборот магазина и всей сети в целом. Но поскольку нам ничего не объяснили, на деле никто ничего в магазинах не менял, и радикального изменения продаж не произошло. В результате руководство сети заключило, что мерчандайзинг – явление западное, заимствованное и в России не работающее.

Определенность цели во времени означает, что в зависимости от ситуации должны быть известны от одного до трех временных параметров: с какого момента начать выполнение задачи, в течение какого времени задача должна выполняться, к какому сроку результат должен быть получен.

Грамотно составленные KPI для менеджеров по продажам дают тройной эффект. Они дают менеджеру четкое понимание того, что ожидает от него руководство и какие действия необходимо предпринять. Кроме того, KPI помогают менеджеру расставить приоритеты и стимулируют его мотивацию на выполнение каждодневных задач.

Глава 4. Расчет численности торгового персонала для территории продаж

Оценка численности торгового персонала для конкретной территории продаж напрямую зависит от объема задач, стоящих перед сотрудниками, от стратегии компании на территории и специфики самого бизнеса.

Метод «от задач»

Самым распространенным методом оценки численности торгового персонала является метод, основанный на оценке временных затрат, необходимых для выполнения поставленных задач. Поскольку основная задача торгового персонала – взаимодействие с клиентами, то сначала необходимо оценить численность интересующей компанию клиентской базы, уровень ее охвата и лояльности, а также дать экспертную оценку тому, сколько времени должно уходить на каждую категорию клиента в соответствии с результатами АВС-анализа.

Пример

Компания, занимающаяся продажей строительных смесей, собирается выйти на рынок города N. По предварительным оценкам, в городе N потенциальными клиентами компании могут стать два дистрибьютора, одна локальная торговая сеть, три строительных рынка (от 10 до 15 точек розничных и мелкооптовых продаж смесей) и около сотни магазинов, торгующих стройматериалами. В ходе решения стратегической задачи по привлечению каждого из перечисленных клиентов торговому персоналу придется решать операционные задачи по поддержанию и развитию отношений с клиентами, обучению персонала дистрибьюторов и торговых точек, а также контролю за представленностью продукции в торговых точках и ее реализацией. Исходя из обозначенных задач, необходимая частота визитов сотрудников компании к клиентам на начальном этапе выглядит следующим образом:

• дистрибьюторы – 2 раза в неделю 1–2 часа;

• торговая сеть – 1 раз в неделю 1–2 часа;

• торговые точки строительных рынков – 1 раз в неделю 15–20 мин.;

• магазины – 1 раз в неделю 15–30 мин.

Итого: чистое время, необходимое для визитов ко всем клиентам, составило от 40 до 110 часов в неделю, в среднем – 75 часов.

Визиты торгового персонала составляют не более 40 % рабочего времени. Остальное время уходит на подготовку визитов, отчетов и документации, а также на дорогу. Соответственно, общее рабочее время составляет в среднем 188 часов в неделю. Рабочая неделя – 40 часов, соответственно, для охвата территории с нужной нам частотой визитов потребуется 5 сотрудников. Если же головной офис требует ежедневных отчетов и созвонов, то на визиты может остаться не более 20 % времени.

Данный расчет дает возможность прогнозировать штатную структуру, но совсем не означает, что необходимо сразу набирать такое количество персонала. Персонал подбирается по мере освоения территории. На начальном этапе одного-двух сотрудников вполне достаточно, чтобы охватить ключевых клиентов, в данном примере это дистрибьюторы и торговая сеть. Тем более поначалу клиенты потребуют 100 % времени сотрудника компании – с момента первой встречи вплоть до первой отгрузки и начала работы. Нередко лишь третья подряд «гладкая» отгрузка позволяет менеджеру по продажам вздохнуть спокойно и заняться другими клиентами. Зато при качественном взаимодействии клиенты все меньше отвлекают времени на себя, часто многие вопросы решаются по телефону, а значит, освобождается время на других клиентов. В итоге при хорошем торговом персонале численность сотрудников может быть меньше. В указанном примере с задачей смогут справиться три человека вместо пяти. Однако важно помнить, что высококвалифицированный сотрудник, с одной стороны, позволяет сэкономить на дополнительном персонале, но с другой – требует достойной мотивации. В противном случае после его ухода иногда и трое новых сотрудников не смогут «закрыть» весь функционал, который тот выполнял с легкостью.

Другие методы

Почти все остальные методы расчета численности торгового персонала являются производными метода «от задач».

Деление по территории продаж

Используется в двух ситуациях. Во-первых, как начальный этап завоевания территории. Тогда, по мере освоения новой территории, могут появляться новые сотрудники. Во-вторых, как составляющая стратегии быстрого массового охвата. В этой ситуации несколько торговых представителей могут начать работать одновременно в крупном городе, где каждый район функционально не зависит от другого. Таким образом, у каждого сотрудника – свои клиенты категории А, В и С, причем клиенты могут пересекаться, но не на уровне ключевых фигур. Например, у фармкомпании в городе несколько аптек, часть которых находится на территории и под контролем одного сотрудника, а остальные – на территории и под контролем другого. Но с головным офисом, т. е. с людьми, принимающими решения, независимо от того, на чьей территории они находятся, должен общаться только один сотрудник, причем это может быть третья фигура.

Метод деления по территории имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества метода очевидны – это четкая зона контроля и легкость оценки персональной эффективности сотрудника в динамике. Правда, последнее возможно при условии, что клиенты территорий не пересекаются и уровень продаж зависит в основном от активности торгового представителя.

Недостатки метода

1. Потенциал территорий может различаться, и тогда усилия сильного и активного продавца на слабой территории могут дать меньшую результативность, нежели усилия слабого продавца на территории с высоким потенциалом. Если планы по территориям одинаковы, это может привести к демотивации сильного продавца и его уходу из компании. Чтобы сохранить «справедливость», необходимо либо индексировать планы, либо сделать территорию с большим потенциалом переходящим бонусом, который будет даваться лучшим продавцам за стабильно высокие показатели. И, напротив, сниматься, если сильный продавец расслабится и в течение двух-трех месяцев не покажет ожидаемого прироста.

2. Клиенты могут значительно пересекаться. Самой классической на сегодня является ситуация, когда региональные менеджеры по продажам не могут решить на месте вопросы со своими клиентами, например, федеральными сетями, филиалами компаний и пр., поскольку все решения по закупкам принимаются централизованно в Москве. Регионам же делегируют лишь сервисное сопровождение, оперативную связь и контроль на местах. В этой ситуации планы по территориям, как правило, не включают планы по таким дочерним структурам, либо включают, но с меньшим бонусом. В любом случае для целей мотивации сотрудники должны получать некую сумму за обслуживание таких клиентов, иначе качество сервиса сильно упадет.

Деление по категории клиентов

Некоторые компании пришли к выводу, что для ведения ключевых клиентов требуются иные компетенции, нежели для ведения клиентов категории С.

Пример

Строительная компания Y предлагает оборудование трем целевым рынкам: 1) дистрибьюторам и дилерам; 2) строительным объектам и небольшим производственным компаниям; 3) крупным производственным компаниям, которым требуется сложное техническое оборудование «под заказ».

Руководство строительной компании Y пришло к выводу, что при работе с дистрибьюторами и дилерами, где вся работа сводится к приему и обработке заказов, а также к выполнению поручений руководства (сбор прогнозов, оценка лояльности по анкетам, сбор отчетности и пр.), их сотрудникам достаточно обладать такими качествами, как скорость реакции, исполнительность, сообразительность, умение работы с претензиями и рекламациями и средние коммуникативные способности.

Но при работе со строительными объектами, где основная задача – убедить клиента использовать новое оборудование, требуются великолепные техники продажи сложного продукта, навыки презентации, навыки работы с возражениями, терпение и настойчивость, умение подстраиваться под клиента.

При работе же с крупными производственными компаниями необходимо хорошо понимать, что хотят получить клиенты, и уметь оценить собственные возможности и стоимость проекта. Здесь главное – глубокие знания в данной специфичной области, которые позволяют говорить с клиентом на одном языке.

В результате руководство компании Y сделало вывод, что сотрудники, которые могут работать с крупными производственными компаниями, не в состоянии работать с дистрибьюторами, и наоборот. А это означает, что нужно подбирать сотрудников с разными компетенциями для разных категорий клиентов.

Ключевое преимущество метода – в возможности обеспечить максимальную эффективность системы взаимоотношений «продавец-клиент» и, как следствие, улучшить результаты по каждому направлению.

Недостатки метода

1. Увеличивается численность сотрудников за счет их диверсификации.

2. В силу принципиально разной технологии работы в каждом из направлений невозможно использовать единые критерии оценки и единую систему мотивации сотрудников. В первом случае (дистрибьюторы) цифры продаж заявляются ежемесячно, и продавцы работают фактически на самоокупаемости, а в последнем (крупная производственная компания) – проект может вынашиваться годами, и в течение всего периода согласования проекта сотрудник будет для компании убыточным.

Деление по товарной категории

Метод деления по товарной категории похож на метод деления по клиентам. Территория и клиенты обычно остаются неизменными, однако продавцы при этом работают с разными ассортиментными наборами и обладают разными прикладными знаниями.

Преимущества метода

1. У каждого продавца в работе логично структурированный ассортимент.