Всё об управлении продажами

Компания H-r – производитель кондиционеров – самостоятельно не продвигает свою продукцию на территории России и не дает эксклюзивных условий дистрибьюторам. Однако продавать продукцию в России в течение трех лет будут только три компании – так называемый частичный «эксклюзив» на рынке. Наличие небольшого числа продавцов позволяет дистрибьюторам договориться между собой, главным образом, по ценам и разделу территории (территория дает возможность компаниям практически не сталкиваться друг с другом). Соответственно, раскручивая продукцию и свою компанию как дилера этой продукции на своей территории, дистрибьютор работает практически только на себя, что полностью оправдывает финансовые вложения в продвижение продукта.

Добиться соблюдения партнером наших правил игры, а именно – работы со всем ассортиментом, следования нашей ценовой политике, обеспечения адекватной обратной связи – как правило, сложнее всего. Не побоюсь повторить еще раз. Всего этого можно добиться в том случае, если мы покажем партнеру, почему ему это выгодно. Пока мы сильнее, пока партнер будет заинтересован в нас не меньше, а то и больше, чем мы в нем, он будет играть по нашим правилам. Главное – найти для него эту выгоду и, что немаловажно, обосновать ее партнеру.

Лояльность партнера – также вопрос взаимовыгодного сотрудничества.

Все чаще в последние годы я слышу от сотрудников отделов продаж фразу о «продажности» партнеров. Как правило, эти истории похожи друг на друга, как сиамские близнецы. Мол, «в начале пути, когда наша продукция была востребована, они приходили, умоляли только дать возможность работать напрямую с компанией. Обещали, что они ни с кем больше работать не будут, будут делиться всей информацией, соблюдать все требования по ценам, по территории и прочие. Мы их учили, столько в них вкладывали! А теперь они встали на ноги и нас шантажируют! Все работают со всеми! Если мы не дадим им хорошие скидки – будут больше брать у конкурентов!»

Мы забываем о том, что мы сами – отнюдь не альтруисты и не педагоги. Мы вкладываем и учим партнеров не из любви к ним, а чтобы они лучше продавали наш продукт. Если мы упускаем из виду, что условия работы на рынке меняются, появляются конкуренты и предлагают нашим партнерам более выгодные условия, виноваты в этом только мы сами. Необходимо постоянно пересматривать отношения с партнерами, чтобы поддерживать их на взаимовыгодной основе.

Таким образом, изначально обязательными критериями являются репутация партнера и, в случае сложного продукта, наличие соответствующих технических возможностей. Все остальное можно отнести к разряду желательных, но необязательных критериев и выбирать исходя из того, что можно найти на данной территории, сравнивая возможности одних партнеров с другими и с нашими требованиями.

Глава 6. Как найти и заинтересовать партнера?

Поиск, а точнее – завоевание партнера – задача намного более сложная, нежели поиск сотрудников, просто потому, что компаний по определению меньше. Кроме того, потенциальные партнеры, имеющие хорошую репутацию на территории, далеко не всегда горят желанием работать с нашей компанией. Попробуем разобраться, почему. От ответа на этот вопрос зависит тактика компании при поиске партнера и в процессе переговоров.

Итак, наш потенциальный партнер – такая же коммерческая структура, как и наша компания. Соответственно, его основной целью является получение долговременной максимально возможной прибыли с минимальными затратами и минимальным риском. Создав налаженную систему сбыта, заработав хорошую репутацию, он начинает регулярно получать предложения о сотрудничестве от различных поставщиков. Каждый новый поставщик – это дополнительные контакты, согласования, место на складе, обучение продукту, рабочее время сотрудников и, следовательно, затраты. В каком случае компания готова эти затраты нести? Ответ очевиден: когда она видит в этом выгоду. В первую очередь – прямую материальную выгоду. Например, мы предлагаем продукт, на котором компания-партнер заработает существенно больше, нежели потратит. Кстати, понятие «существенно больше» зависит от того, сколько данный партнер зарабатывает на других своих продуктах. Почему «существенно»? Да потому, что ради незначительной прибыли развитая компания не станет тратить силы и деньги. Ей проще дождаться более выгодного предложения. Кроме того, компания-партнер готова будет нести затраты в случае непрямой материальной выгоды. Что это такое? Приведу пример из практики.

Компания-дистрибьютор меняет одного поставщика продукции на другого поставщика той же самой продукции. В чем причина? Оказывается, первый поставщик не устраивал компанию своей необязательностью в соблюдении сроков, регулярно нарушал объемы поставок, зачастую поставки не соответствовали товарным накладным. Второй поставщик предложил тот же товар, но с гарантией соблюдения условий логистики. Гарантией послужили рекомендации партнеров из других регионов и закрепленные договором немалые штрафные санкции.

На первый взгляд напрямую партнер ничего не выиграл – он не стал зарабатывать на единице товара больше. Но если посчитать, сколько он терял, недополучая товар или получая его не вовремя, сотрудничая с предыдущим поставщиком, то материальная выгода становится очевидной.

Соответственно, при поиске партнеров мы собираем не только информацию для принятия решения о том, интересен ли нам такой партнер, но и выясняем, чем мы могли бы заинтересовать его. Фактически мы готовимся к установлению контакта и проведению первых переговоров. Чем больше мы будем знать о потенциальном партнере, тем лучше мы сможем подготовиться к встрече, тем выше наши шансы получить того партнера, которого мы хотим. То есть чем сложнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем тщательнее и детальнее мы будем прорабатывать все блоки необходимой информации.

Три блока необходимой информации о потенциальном партнере

Первый блок информации – справочно-контактный. Мы можем очень быстро собрать его, используя телефонную книгу, Интернет, сайт компании (если он у нее есть), запросив информацию по контактному телефону, у коллег по бизнесу и в других источниках.

Справочно-контактный блок включает в себя следующие сведения:

• название компании;

• адрес(а);

• контактные телефоны;

• контактные лица;

• торговая структура компании (представительство, головной офис, дополнительные офисы, филиалы, розничные точки, демонстрационные залы и т. д.);

• партнеры компании и общие условия работы с партнерами;

• ассортимент;

• прайс-лист – розничные и/или оптовые цены (в зависимости от каналов сбыта партнера);

• последние события из жизни компании (статьи, фотографии).

Сбор следующего блока – персонифицированной информации — скорее всего потребует предварительных контактов напрямую с компанией по телефону, с ее конкурентами и партнерами по бизнесу, с продавцами непосредственно в торговых точках и т. д. – в зависимости от того, какой источник наиболее доступен. Достаточно много подобной информации можно собрать во время специализированных выставок, семинаров и конференций, где присутствуют профильные компании, а обмен информацией является частью мероприятия, за который платятся деньги, порой немалые. Чем сложнее, крупнее и привлекательнее потенциальный партнер, тем аккуратнее, деликатнее и тщательнее следует собирать информацию. Наиболее распространенным методом полевого сбора информации в отсутствие собственных контактов является создание «легенды».

Замечено, например, что розничные продавцы довольно охотно делятся своей оценкой качества продукции с «недовольными» покупателями. Видя перед собой такого покупателя, который рассказывает о своем неудачном опыте, связанном с покупкой аналогичного товара, и обещает на сей раз сохранить чек и фамилию продавца, ни один розничный продавец не захочет увидеть такого покупателя вновь с претензией. Используя такую «легенду», мы можем выяснить мнение продавца о качестве продукции, с которой он работает, а также причины, на которых это мнение основано. Часто продавцы не имеют возможности самостоятельно оценить качество, зато критериями их оценки служит наличие или отсутствие претензий и возвратов. Это дает нам косвенную информацию об отношении потребителей к продукции того или иного поставщика.

Бывает, что достаточно спросить конкурентов о том, чем они отличаются от компании N. Любопытно, что в последнее время в связи с более активным обучением торгового персонала в ответах продавцов все чаще встречается интересная фраза. Многие из них начинают ответ со слов: «Вообще-то конкурентов ругать не принято…» Однако желание «полить грязью» конкурента пока неистребимо. Поэтому в 90 % случаев нужная нам информация следует после этой политкорректной фразы либо после простого вопроса: «А как же я тогда смогу выбрать?»

Мой клиент, поставщик сантехнического оборудования, имел специальную штатную единицу. Задачей этого сотрудника был полевой сбор информации. Часто он представлялся клиентом и легко получал контакты нужных людей, их телефоны и расписание, а также информацию о том, как компания работает с поставщиками, кем довольна, кем нет, возможны ли срывы поставок и как часто и пр. Согласно его наблюдениям, многие сведения можно получить уже по телефону. Главное – четко и солидно представиться.

Блок персонифицированной информации включает в себя:

• имя контактного лица, принимающего решения;

• характерологические особенности лица, принимающего решения»;

• отзывы партнеров, клиентов и конкурентов о лице, принимающем решения;

• мнения партнеров, клиентов и конкурентов (как положительные, так и отрицательные) о методах работы компании в целом и скорости принятия решения;

• реальные условия работы с партнерами – условия доставки, сроки и соблюдение сроков, условия оплаты, размер партий, качество упаковки и пр.;

• мнение продавцов о партнерах и их продукции;

• мнение сотрудников сервисных центров о качестве продукции;

• уровень знаний, мотивации и подготовки продавцов;

• уровень сервиса и комплекс предоставляемых услуг;

• мерчандайзинг (при наличии розничных точек);

• рекламная активность и методы продвижения продукции и компании.

Третий блок – блок аналитической информации. Это основной блок. На базе собранной информации мы должны сделать вывод о том, насколько мы и наше предложение привлекательны для потенциального партнера в сравнении с тем, что он уже имеет. И что мы можем ему предложить, чтобы заинтересовать в партнерстве. Фактически мы ищем наше конкурентное преимущество, достаточно существенное для потенциального партнера. И здесь необходимо сделать важное замечание. Мы, конечно, можем преимущество и придумать. Но сегодня, в условиях все возрастающей конкуренции, ситуация на рынке диктует компаниям правила поведения. А правила не оставляют сомнений: если территория приносит прибыль, на нее придут наши конкуренты, и они могут быть лучше нас. И если наш партнер тоже решит, что они лучше, нам придется искать нового партнера. Выдуманное преимущество сегодня работает лишь там, где практически нет конкуренции. Но это либо единичные рынки, которые вскоре исчезнут, либо малоденежные рынки, которые мало интересны и нам. Поэтому наша задача – создавать и поддерживать реальное конкурентное преимущество. А для этого следует:

1) выявить интересы потенциального партнера;

2) оценить значимость для партнера каждого из выявленных интересов;

3) сравнить возможности компании по их удовлетворению с возможностями конкурентов;

4) сделать выводы, ответив на четыре основных вопроса:

• чем мы отличаемся от конкурентов?

• какую выгоду это отличие даст партнеру?

• насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?

• какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?

5) составить план переговоров.