Всё об управлении продажами

• партнер может не рисковать собственными средствами (реализация).

8. Потенциальные выгоды маркетинговой поддержки поставщика:

• дополнительная реклама продукта повысит спрос на него и увеличит объем и скорость продажи;

• реклама партнера как официального дилера продукции компании привлечет к нему больше покупателей;

• совместные рекламные фонды позволят партнеру сэкономить на рекламе, не сокращая ее объем;

• рекламные материалы в местах продаж (POSM) помогут продвижению продукции;

• самостоятельное или совместное проведение промоакций привлечет дополнительных покупателей и увеличит объем и скорость продаж;

• работа в розничных сетях обученных консультантов компании-поставщика повысит объем реализации товара;

• специальные мероприятия для VIP-персон, проводимые компанией, позволят партнеру сэкономить финансовые и людские ресурсы, что облегчит продвижение продукции, а также обеспечат нужные партнеру связи и рекомендации;

• проведение поставщиком семинаров/конференций/выставок поможет партнеру установить и расширить нужные связи и увеличить число клиентов;

• директ-маркетинговые программы (телемаркетинг, электронная и почтовая рассылки и т. д.) помогут стимулировать продажи продукта.

9. Потенциальные выгоды дополнительных условий работы:

• обучение, проводимое компанией для торговых представителей партнера / его дилеров / розничных точек, поможет повысить квалификацию торгового персонала и увеличить объем продаж;

• «горячая линия» для партнеров ускорит решение любых рабочих вопросов;

• «горячая линия» для потребителей снимет с партнера часть обязанностей по разъяснительной работе среди потребителей, сэкономит время и ресурсы;

• наличие у поставщика собственных сервисных центров поможет потребителям своевременно решить возникающие у них вопросы и проблемы, снимет эту часть работы с партнера, чем сэкономит ему время и ресурсы, а также улучшит его имидж;

• расширенные гарантии компании-поставщика повысят объем продаж продукта;

• закрепление персонального менеджера за партнером обеспечит удобство взаимодействия и повысит скорость решения вопросов;

• эксклюзивные условия, данные партнеру на реализацию продукции на определенное время, позволят ему создать конкурентное преимущество на рынке (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;

• закрепление территории за партнером позволит ему иметь конкурентное преимущество на данной территории (разумеется, при спросе на продукцию) и более активно развиваться, единолично продвигая продукт;

• обязательства по приему и разбору рекламаций от потребителей, взятые на себя компанией-поставщиком, позволят партнеру избегать прямых столкновений с недовольными потребителями и своевременно и профессионально решать возникающие проблемы;

• предоставленная партнеру возможность возврата непроданной продукции минимизирует его риски финансовых потерь от неходового товара

Рекомендации

А) Дополните перечисленные выгоды с учетом специфики вашей компании.

Б) Распишите потенциальные выгоды для дистрибьюторской компании в каждом из трех случаев:

• при наличии у поставщика собственного производства;

• при наличии у поставщика эксклюзивного ассортимента;

• при наличии представителя поставщика на территории партнера.

2. Оцениваем значимость для партнера каждого из выявленных интересов 3. Сравниваем собственные возможности по удовлетворению интересов партнера с возможностями конкурентов

Эти два шага необходимо осуществлять последовательно, учитывая, что оба имеют одинаковый недостаток, – выводы, сделанные компанией в рамках этих шагов, довольно субъективны. Чтобы уменьшить риск неверной оценки, рекомендуется регулярно оценивать составленный список интересов с помощью уже существующих партнеров в ходе ежегодного анкетирования и во время личных встреч. Это нужно также для пересмотра условий сотрудничества с уже существующими партнерами. Оценка собственных возможностей – полностью в наших силах. Оценка возможностей конкурентов – вопрос тщательного сбора информации. Здесь компанию может караулить только одна опасность – риск переоценить себя и недооценить конкурента.

Предлагаю вашему вниманию один из удобных и наглядных способов проведения оценки конкурентного преимущества.

1. Заполните табл. 6–1. Начните с графы «Интересы партнера», откорректируйте и дополните ее в соответствии со спецификой вашей компании.

2. Дайте собственную оценку значимости каждого из приведенных интересов для вашего потенциального партнера.

3. Оцените возможности вашей компании и ее прямых конкурентов с точки зрения удовлетворения выявленных интересов партнера.

4. Дайте итоговую оценку наличия конкурентного преимущества путем перемножения цифр в соответствующих столбцах (см. табл. 6–1).

5. Сложите итоговые оценки по каждой компании и получите одну общую. Общая итоговая оценка покажет вам, насколько привлекательнее ваша компания для партнера в сравнении с конкурентами и наоборот. А также какие параметры являются для вашей компании наиболее выигрышными в сравнении с конкурентами.

4. Делаем выводы, отвечая на четыре основных вопроса

• Чем мы отличаемся от конкурентов?

• Какую выгоду это отличие даст партнеру?

• Насколько существенна эта выгода, чтобы заинтересовать партнера?

• Какие доказательства получения выгоды мы можем привести партнеру?

Таблица 6–1 наглядно продемонстрирует нам, чем мы отличаемся от конкурентов, и несет ли это отличие существенную выгоду партнеру. Часть выгод, например, большая скидка на аналогичный товар, очевидна даже для не самого опытного партнера. А вот такая выгода, как возможность привлечь дополнительную целевую аудиторию за счет продукта поставщика, требует обоснования. Мы должны привести потенциальному партнеру достаточно фактов в подтверждение своих заявлений. Причем чем лучше, последовательнее и логичнее подобраны факты, чем увереннее и четче вы отвечаете на вопросы, тем убедительнее будет выглядеть ваше предложение.

Глава 7. АВС-анализ партнеров и клиентов

АВС-анализ (табл. 7–1) – это инструмент мониторинга результативной эффективности работы партнеров и клиентов с продукцией нашей компании. Результативная эффективность складывается как из усилий партнера по продвижению и реализации продукции компании, так и из усилий самой компании по обеспечению партнеров необходимыми для работы ресурсами. На основе АВС-анализа принимаются решения о перераспределении приоритетов по партнерам и клиентам и пересмотру договорных условий.

Технология АВС-анализа довольно проста (см. табл. 7–1).

1. В столбец 1 вносятся данные продаж по каждому из партнеров/клиентов на конец отчетного периода в порядке убывания (от большего к меньшему).

2. В столбец 2 – те же данные продаж в процентах от общего объема продаж за отчетный период.

3. В столбце 3 данные продаж суммируются построчно в накопительном порядке. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) представляет собой итоговую сумму продаж компании за анализируемый отчетный период.

4. В столбец 4 вносятся данные столбца 3, выраженные в процентах. Конечная цифра (на уровне последнего партнера/клиента) должна быть равна 100 %.

После того, как все цифры внесены, партнерам / клиентам присваивается соответствующая категория – А, В или С (столбец 5). Категория А присваивается клиентам, дающим в совокупности не менее 60–65 % от общего объема продаж, категория В – клиентам, дающим порядка 20–30 %. Таким образом, категории А+В приносят в совокупности ~80–90 % продаж. Оставшимся клиентам присваивают категорию С. Границы между А, В и С – скользящие и, как правило, располагаются на ощутимой дистанции между двумя ближайшими клиентами. Так, из табл. 7–1 видно, что в категорию А попали все клиенты с объемом продаж свыше 10 %, и между последним клиентом в категории А (фирма «Рякин») и первым клиентом в категории В («Быстров и сыновья») разница в объеме продаж составляет 3 %. Разница между последним клиентом категории В и первым клиентом категории С составляет 1 %, что не является значительной дистанцией. В такой ситуации компания сама решает, где проводить границу между категориями. Граница часто рассчитывается экономическим путем исходя из затрат на обслуживание каждого клиента.