Всё об управлении продажами

2. Продавец в состоянии запомнить все характеристики ассортимента.

Недостатки метода

При пересечении клиентов продавцы одной и той же компании будут приходить к одному и тому же клиенту по нескольку раз. Учитывая, что компаний на данной территории с аналогичной или смежной продукцией может быть несколько, большое количество визитов резко снижает их эффективность. Ряд клиентов может даже запретить «паломничество» продавцов. В таких ситуациях техники продаж перестают действовать, так как на каждый визит отводится не более 1–5 минут. И здесь особенно важны личные качества продавца – его креативность и настойчивость.

Экономическая эффективность используемого метода

Крайне важно также оценить экономическую эффективность используемой методики. Сделать это довольно просто. Надо оценить ожидаемую прибыльность, посчитать себестоимость продавца и стоимость всех маркетинговых мероприятий на территории. Совокупность этих цифр даст необходимый план продаж, который должен выполнить продавец, чтобы быть рентабельным. Если территория не позволяет выполнить этот план, следует пересмотреть численность торгового персонала.

Кстати, весьма полезно выяснить, какой доход приносит территория в пассивном режиме продаж – т. е. без продавца. Нередко оказывается, что разницы в доходе нет, либо же маркетинговые мероприятия дают такой же прирост продаж. В этом случае продавец становится для компании лишь статьей затрат.

План продаж рассчитывается по следующей формуле:

Минимальный план продаж продавца по территории = Пассивные продажи на территории + (Себестоимость продавца + Стоимость маркетинговых мероприятий по территории + Себестоимость продукции, реализуемой продавцом) ? % ожидаемой прибыльности.

Комбинированные методы

Нередко компании используют комбинированный метод: территория + деление по товарной категории; деление по территории + метод «от задач» и т. д. И если подобная комбинация позволяет решить намеченные задачи, она оправданна.

Глава 5. Как выбрать достойного коммерческого партнера (дилера, дистрибьютора)

В последнее время компании все чаще выражают недовольство своим сотрудничеством с партнерами, которые по тем или иным причинам не могут или не желают поддерживать планы развития компании, более того, сопротивляются им или попросту игнорируют. Почему же компании и партнеры не могут договориться? Почему компании не рвут отношения с такими партнерами? Ответ предельно прост – других партнеров у них нет. Как нет и рычагов управления существующими. Чаще всего причина подобной ситуации – в ошибках, совершенных на этапе становления бизнеса на территории, в стремлении компании работать со всеми, чтобы продать как можно больше и как можно быстрее, а также в неумении предвидеть будущие конфликты, банальном отсутствии знаний и опыта. Эти ошибки частично поправимы, но их исправление требует немалого времени, а порой и значительных финансовых затрат.

Гораздо дешевле сразу выбирать партнеров грамотно. Для этого, прежде чем приступить к выбору партнера по бизнесу на новой территории, мы должны четко сформулировать, чего именно мы хотим достичь сегодня, а чего – через два-три года. От этого напрямую зависят критерии выбора партнеров.

Если речь идет о компании-однодневке, созданной на волне спроса, задача которой – быстро продать товар в как можно большем объеме, то единственными критериями выбора партнеров будет готовность брать товар по предоплате в любых объемах. В такой ситуации чем больше партнеров, тем лучше. В выстраивании долговременных отношений никто не заинтересован. Спрос иссякнет, компания уйдет с этого рынка, будет искать другой ходовой товар и, соответственно, других партнеров.

Длительные отношения строятся только на условиях взаимовыгодного сотрудничества. Обращаю ваше внимание на слово «только». Не существует длительных отношений между компаниями, свободными в выборе, если они не взаимовыгодны. Хотя эта выгода и не всегда выражается в прямом экономическом эффекте.

Один из моих клиентов из города Z, продающий медицинскую продукцию стационарам, рассказывал, что вынужден поддерживать отношения с компанией-дилером, закупающей малые партии товара и требующей при этом эксклюзивные скидки. Сложность отношений заключалась в том, что компания-дилер имела тесные связи с администрацией города Z и единственная имела шанс выигрывать городские тендеры. У моего клиента условно был выбор – не участвовать в тендерах вообще, участвовать самостоятельно или через компанию-дилера, однако местные правила игры никакого выбора на деле не оставляли. Побеждала в тендерах всегда лишь компания-дилер. Почему мой клиент продолжал работать на этом рынке? Оказывается, по тендеру удовлетворялось лишь 25 % потребности стационаров. В результате стационары докупали недостающие количества медицинской продукции на собственные средства. Причем предпочитали докупать продукцию у той же фирмы, с которой сотрудничали по тендеру. Кстати, им это настойчиво рекомендовалось администрацией города.

Другой мой клиент, дистрибьютор элитных вин, рассказывал, что согласился поставлять свои вина практически на уровне себестоимости в самый известный и популярный магазин в городе, который регулярно проводил презентации и дегустации вин на своей территории. Это привело к тому, что его вина достаточно быстро стали узнаваемыми, и объемы заказов из других магазинов со временем существенно возросли.

Таким образом, чтобы сформулировать критерии выбора партнера, мы должны понять, чего мы ждем от сотрудничества и можем ли мы получить все, что хотим, от одного партнера.

Что хочет компания от своих партнеров?

Главное желание любой компании – как можно дольше получать максимальную прибыль с минимальными затратами и минимальным риском. Исходя из этого компания формулирует свои пожелания к будущим партнерам.

Итак, мы хотим, чтобы наши партнеры:

• были профильными, т. е. работали с аналогичной продукцией и имели значительную долю рынка на интересующей нас территории;

• обладали техническими возможностями для работы с нашей продукцией (соответствующие складские помещения, возможности логистики, уровень подготовки технического персонала, сервисные станции и т. д.);

• обладали развитой сетью собственных партнеров, обеспечивающих территориальный охват;

• обладали полезными для развития бизнеса связями на данной территории;

• имели хорошую репутацию на рынке, в том числе надежную кредитную историю;

• имели финансовые средства, позволяющие им держать соответствующий запас продукции;

• вкладывали средства в собственное развитие;

• вкладывали средства в продвижение нашей продукции;

• имели штат квалифицированных продавцов и постоянно повышали их квалификацию;

• были готовы приобрести весь наш продуктовый ассортимент;

• были готовы следовать установленной нами ценовой политике;

• были готовы обеспечивать нас обратной связью, т. е. полной информацией о продвижении нашей продукции (кому, куда, в каком объеме, по какой цене и пр.) и реакции рынка (потребителей, конкурентов, других партнеров и пр.);

• были готовы обучать, развивать и стимулировать рынок – дилеров, розничную сеть и потребителя;

• были лояльны, т. е. работали только с нашей компанией по данному направлению и не работали с конкурентами;

• чтобы наша продукция была для них приоритетной.

В случае, если у вас есть особые пожелания и/или требования к вашим потенциальным партнерам, их можно зафиксировать в табл. 5–1. А теперь давайте ответим на вопрос: сколько известных нам компаний соответствует всем нашим пожеланиям и годится нам в партнеры? Боюсь, если судить по совокупности критериев, наша компания сама – далеко не идеальный партнер.

Что ж, если идеальный партнер не ждет нас с распростертыми объятиями в каждом городе, то у нас есть три пути.

Первый путь – самый затратный и длительный, но самый эффективный. Мы открываем свой собственный офис на указанной территории и добиваемся его соответствия всем перечисленным характеристикам. Нам придется инвестировать немалое время и немалые деньги, особенно если бизнес требует обширных связей, наличия специализированного склада, транспорта и технического персонала. Однако с самого начала мы будем формировать ту систему сбыта, которая нужна нам.

Второй путь – более быстрый и изначально менее затратный. Мы не ищем идеального партнера, но расставляем приоритеты среди перечисленных критериев и разделяем их на обязательные и желательные. А также в случае необходимости формулируем недопустимые факторы. И выбираем партнеров уже по суженным критериям. В дальнейшем мы или развиваем существующих партнеров до желаемого уровня, или ищем новых.

Третий путь – мы начинаем работать с партнерами по суженным критериям, а параллельно открываем собственный офис, не теряя времени и держа под контролем развитие ситуации.

Выбор пути, равно как и критериев, которым партнеры должны соответствовать в обязательном порядке, зависят от целей и задач нашей компании на данной территории, а также наличия таких ресурсов, как время и деньги. Оценка ресурсов – внутренняя задача каждой компании, а вот разные аспекты тех или иных требований к выбору партнера мы рассмотрим прямо сейчас.

Рассмотрим такой критерий, как профильность партнера. На первый взгляд преимущества такого партнера очевидны. Это знание рынка и наличие связей, налаженные каналы и отсутствие необходимости тратить много времени на обучение продавцов. Однако для большинства компаний имеет значение не столько профильность партнера, сколько возможность быстро наладить каналы сбыта. В этом случае перспективней работать с сильным непрофильным дистрибьютором, распространяющим свою продукцию по каналам сбыта, которые подходят и для продукции нашей компании. Такая модель нередко используется для товаров массового потребления. В ситуации, когда главное – легкий и быстрый выход в розницу, который обеспечит охват, наличие отлаженной сети сбыта у партнера важней его профильности. Отсутствие нужных связей конечно же придется чем-то заменить. Но зато это позволит избежать предвзятого отношения к компании влиятельных лиц.

Один из моих клиентов – оператор сотовой связи – использовал для продажи ваучеров (региональная система оплаты мобильной связи) и стартовых пакетов в качестве канала сбыта компанию-дилера мобильных телефонов. С точки зрения профильности партнера все выглядело замечательно. Однако прибыльность услуг моего клиента оказалась значительно ниже прибыльности сотовых трубок, поэтому заинтересованность продавцов на местах была невысокой, несмотря на достаточно высокий спрос на услуги оператора. В результате компания-оператор столкнулась с рядом проблем, а именно: отсутствием или недостаточностью ассортимента продукции в розничных точках, незнанием продавцами продукции, неумением ответить на стандартный вопрос покупателя и т. д. Попытки обучить продавцов не приводили к успеху еще и из-за постоянной высокой текучести кадров (40–60 %). После тщательного анализа своих истинных потребностей компания приняла решение, что постоянное наличие продукции в рознице – приоритетная задача, и заключила договор с дистрибьютором продуктов питания, имеющим собственную сеть дилеров и обширные связи с розницей. Проблему с недостаточным знанием продукции компании удалось легко решить. Каждый продавец получил листок с ответами на наиболее часто задаваемые вопросы и телефоном, по которому он всегда мог позвонить в случае нестандартного вопроса покупателя.

Следующий критерий выбора партнера – наличие у него технических возможностей, а именно – складских помещений, транспорта, технического персонала. Это важно для компании, реализующей крупногабаритную и/или специализированную продукцию. И если на территории продаж нет партнеров с соответствующими возможностями, работать придется либо через агентов и брокеров, либо под заказ.

Репутация и кредитная история партнера – критически важные параметры. Информация о том, что компания не выплачивает кредиты, является фактором, делающим недопустимыми какие-либо отношения с таким партнером, кроме работы на условиях предоплаты. Компания с репутацией, радикально не совместимой с нашими представлениями о том, как следует вести бизнес, не может входить в число наших партнеров.

Инвестиции в саморазвитие — характеристика достаточно зрелой и опытной компании. Но ожидать от потенциального партнера, что он будет вкладывать средства в развитие собственной компании, чаще всего не приходится. Большинство дилерских и дистрибьюторских фирм возникает на волне спроса, складываясь как «семейные» компании. Далеко не все из них имеют средства на развитие, соответствующие знания, а также понимание необходимости этих знаний. Если мы планируем работать с такими партнерами долго, нужно быть готовыми к тому, что придется их учить и развивать. Объем наших затрат на обучение напрямую связан с принятой в компании системой мотивации продавцов и процентом текучести кадров.

Из откровений руководителя компании-дистрибьютора косметических средств

Когда 9 лет назад мы открыли фирму, главной задачей было ее сохранить, проще говоря, сделать так, чтобы ее не разворовали. Соответственно, кто работал? Жена – продавец, теща – бухгалтер, тесть – переговорщик и водитель, короче, все родственники и близкие люди. Потом стали приходить друзья и знакомые, приводили родственников и друзей. Зарплата была небольшой, поэтому в основном шли те, кто никуда не мог устроиться. На тот момент это было оправданно. Затраты на людей минимальны, функции примитивны – развезти товар по точкам, собрать накладные, посчитать остатки, передать привет – вот и вся работа. На важные переговоры я сам ездил. Со временем расти стали, понадобились более квалифицированные люди, с опытом, со связями. Родственники, их знакомые и родственники знакомых превратились в балласт. Учиться не хотят, да уже и не могут. Конкуренцию в виде новых людей со стороны не терпят, интриги сплошные, работа порой в тупик заходит… А деть их куда? Не уволишь, родственники и близкие все-таки. И таких у меня порядка 50 %. Зарплату им плачу, функции свои они не выполняют – в итоге на одну функцию у меня по два человека. Вот и скажи: откуда деньги на развитие?..

Продвижение продукции – задача прежде всего самой компании. Цель партнера – продвинуть себя. Отсюда вывод: партнеру выгодно продвигать нашу продукцию, если она помогает ему продвигаться самому. Это возможно, если партнер имеет эксклюзивные условия на реализацию продукции на данной территории, или если продукция востребована, а число сертифицированных продавцов ограничено.