Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

• задачи, связанные с внешними факторами (макросреда), которые являются неподконтрольными организации.

Ключевые отличия оперативного управления от стратегического заключаются в следующем. Во-первых, изменяется основная цель (приоритеты) организации – от выпуска товаров и услуг в краткосрочной перспективе до долгосрочного успешного развития на рынке. Во-вторых, корректируются способы достижения целей. Организация концентрирует внимание не только на эффективном использовании ресурсов, но и на поиске новых возможностей в конкурентной борьбе, адаптации и использовании в свою пользу изменений в макросреде. В-третьих, меняется отношение к человеческому капиталу организации. Сотрудник ассоциируется не просто с одним из видов ресурсов организации – он становится источником ее благополучия. В-четвертых, критерии эффективности деятельности организации измеряются не показателями прибыльности и рациональности использования производственного потенциала, а гибкостью и готовностью к изменениям.

Стратегическое управление нацеливается на решение трех вопросов: где (в каком положении) находится организация сейчас, где она хочет оказаться через n-е количество времени и каким способом достичь желаемого результата. Для решения первого вопроса строится соответствующая информационная платформа, содержащая аналитические оценки прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность для стратегического управления, как его ориентация на будущее, а потому требует ясного представления собственников организации того, к чему стремиться и какие ставить цели. Третий вопрос связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих вопросов. Важнейшими составляющими данного вопроса являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать данную стратегию.

Таким образом, сущность стратегического управления состоит в формировании и реализации стратегии развития организации на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в ее деятельности с целью поддержания способности к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

«Визитной карточкой» стратегического управления являются разработка и принятие конкретных стратегических решений по развитию организации. Стратегическими решениями называют такие управленческие решения, которые ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных решений, сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долговременные последствия для организации.

Применительно к банкам к стратегическим решениям можно отнести реорганизацию системы управления, привлечение инвесторов в капитал, процессы слияния (поглощения), модернизацию (в сторону повышения технологичности) продуктового ряда банка, выход на новые банковские рынки и т.д.

Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей. Среди них: инновационный характер, направленность на перспективные цели и возможности, сложность формирования при условии множества стратегических альтернатив, субъективность оценки, необратимость и высокая степень риска.

К принципам стратегического управления относят следующие.

Научность в сочетании с элементами искусства.

Помимо квалификации в той области деятельности организации, по которой принимается решение, менеджер должен обладать знаниями во многих науках, быть способен постоянно импровизировать, искать индивидуальные подходы к проблеме, уметь найти выход из самой затруднительной ситуации, сосредоточиться на ключевых, слабых сторонах, выделить главные достоинства своей организации и использовать их.

Целенаправленность.

Стратегический анализ и формирование стратегии должны подчиняться принципу целенаправленности, т.е. быть всегда ориентированы на выполнение глобальной цели организации. В противоположность свободной импровизации и интуиции стратегическое управление призвано обеспечить осознанное направленное развитие организации и нацеленность управленческого процесса на решение конкретных проблем.

Гибкость.

Данный принцип подразумевает возможность внесения корректив в ранее принятые решения или их пересмотра в любой момент времени в соответствии с изменяющимися обстоятельствами. Реализация данного принципа предполагает оценку соответствия текущей стратегии требованиям внешней среды и возможностям организации, уточнение принятой политики и планов в случае непредвиденного развития событий и усиления конкурентной борьбы.

Единство стратегических планов и программ.

Для достижения успеха стратегические решения разных уровней управления и разных областей деятельности организации должны быть согласованы и тесно увязаны между собой. Единство стратегических планов организаций достигается посредством консолидации и взаимного согласования стратегий и оперативных планов структурных подразделений.

Создание необходимых условий для реализации стратегических планов и программ.

Каждое стратегическое решение должно быть направлено на реализацию стратегии развития организации. Процесс стратегического управления подразумевает создание организационных условий для осуществления стратегических планов и программ – формирование сильной организационной структуры, разработка системы мотивации, совершенствование структуры управления.

Как отмечалось выше, основой стратегического управления выступает система стратегий, состоящая из взаимосвязанных специализированных бизнес– и управленческих стратегий.

Стратегия является заранее спланированной реакцией организации на изменение внешней среды, линию ее поведения, выбранную для достижения желаемого результата. Стратегия оформляется в виде особого документа, в котором формализуются цели деятельности организации на долгосрочную перспективу, средства и способы их достижения, распределение ресурсов организации на долгосрочный период с учетом возможного изменения внешней среды деятельности и приоритетов собственников организации.

Процесс по разработке, внедрению, мониторингу и контролю реализации стратегии развития, а также процесс поддержания ее в актуальном состоянии называют стратегическим планированием.

Стратегическое планирование является неотъемлемой частью стратегического управления, отличаясь от него целями и масштабностью решаемых задач. Стратегическое управление подразумевает принятие решений на основе стратегически взвешенных решений по любому вопросу развития организации, а стратегическое планирование создает информационную базу для принятия таких решений.

Процесс стратегического планирования включает в себя такие функции, как прогнозирование, разработка стратегии и бизнес-планирование (бюджетирование). Прогнозирование предшествует составлению стратегических планов. Оно основывается на проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов (условий) функционирования организации, на основе которого определяется возможность развития и оценки рисков деятельности организации. В прогнозировании традиционно используются три измерения: время (стратегический период развития), направление (тенденции будущего) и величина (существенность перемен).

С учетом результатов проведенного анализа и прогнозирования формулируется стратегия развития организации. Увязка стратегических целей организации с результатами деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки необходимой программы действий и составления бизнес-плана (бюджета). Бизнес-планирование (бюджетирование) включает в себя стоимостную оценку стратегии (разработку тактических планов) и распределение ресурсов в интересах ее реализации.

В целях организации выполнения стратегических и тактических планов разрабатываются соответствующие планы-графики, внедряется система мотивации, выстраивается система мониторинга и контроля их реализации и т.д.

Организация выполнения стратегических планов предполагает формирование будущего потенциала организации, согласование структуры и системы управления с выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.

Действия менеджеров по формированию и реализации корпоративной стратегии координируются путем согласования управленческих решений и последовательной консолидации целей и специализированных стратегий структурных подразделений в соответствии с корпоративной стратегией развития организации.

Мотивация как одна из функций стратегического управления представляет собой систему стимулов, побуждающих к достижению поставленных стратегических целей. Мониторинг и контроль заключаются в непрерывном наблюдении за процессом реализации стратегических планов. При этом заблаговременно определяются угрозы, выявляются ошибки и отклонения от принятых стратегий и программ организации.

Стратегическое планирование в коммерческих банках

На сегодняшний день и учеными[4 - Frankenhofs, Grager, Ansoff, Shcendel, Hathen, Irwin etc.], занимающимися проблемой стратегического планирования, и бизнесменами-практиками, непосредственно участвующими в управлении организацией, на конкретных примерах доказана необходимость и выгодность стратегической концепции управления как наиболее успешной для реализации целей и задач и способствующей выживанию организации в постоянно меняющейся макросреде.

Доказано[5 - Согласно исследованиям рейтинговой компании Standard&Poor’s.], что организации, в которых было введено стратегическое планирование[6 - К примеру, IBM, Lytton, DuPont, ITT Corporation, Textron, Xerox.], действуют намного эффективнее организаций, осуществляющих свою деятельность на основе оперативного планирования. Об этом свидетельствуют и показатели деятельности таких организаций, и факт достижения ими поставленных стратегических целей.

Не являются исключением и банки. Наглядным примером кредитной организации, успешно использующей инструменты стратегического планирования, является Сбербанк России, который за весьма ограниченный промежуток времени (два-три года) достиг стратегических целей по модернизации и техническому перевооружению банковского обслуживания клиентов и превратился из инертной, крайне консервативной кредитной организации с чрезвычайно низкой клиентской привлекательностью (неценовой) в банк с западными стандартами обслуживания, высочайшим уровнем технологичности и эффективности деятельности, задающий тон всему банковскому сообществу России.

К сожалению, не все российские банки понимают, что стратегическое планирование является неотъемлемой частью корпоративного управления кредитной организацией на современном этапе развития банковского дела. Такого понимания нет ни у руководства, ни у рядовых специалистов банка. В результате лишь немногие кредитные организации российского банковского сообщества – в основном это банки с иностранным капиталом и отдельные государственные банки – имеют «работающую» стратегию и полноценную систему стратегического планирования[7 - По исследованиям компании PricewaterhouseCoopers.]. Остальные банки вынуждены подстраиваться под них, «подбирая» клиентов и партнеров, которые не входят в сферу интересов «банков со стратегией».

Стратегическое планирование и, в частности, основной его элемент – стратегия – сложный и потенциально мощный инструмент, с помощью которого современный банк может противостоять и даже получать выгоду от постоянно изменяющихся условий деятельности. При этом стратегическое планирование как инструмент управления не так прост в применении, его внедрение и использование обходятся подчас для банка недешево, а результат может быть понятен только по прошествии определенного времени, установленного стратегией.

Это обстоятельство частично объясняет противодействие со стороны руководителей банка и его сотрудников внедрению стратегического планирования в банке. Одна из трудностей связана с тем, что во многих банках процесс принятия решений находится в полной зависимости от структуры управления. Стратегия привносит элемент рационализма, который может разрушить сложившийся в банке тип взаимоотношений и подорвать политику правления, которое неизменно стремится к самостоятельности от акционеров. Соответственно естественной кажется борьба против разрушения сложившихся взаимоотношений структуры управления и против практики принятия ответственности за решение задач, которые ставит внешнее окружение.

Другая, не менее существенная проблема состоит в том, что внедрение стратегического планирования приводит к противоречию между прежними видами деятельности, обеспечивающими банку стабильную прибыль, и новыми, выгоду от которых пока только предстоит получить. Как правило, банки не имеют ни желания мыслить и действовать стратегически, ни соответствующей мотивации.

Однако ирония состоит в том, что для того, чтобы развиваться, да и просто хотя бы сохранить достигнутые позиции, банку необходимо стратегическое планирование. Отсутствие у банка стратегии развития и эффективной системы стратегического планирования влечет за собой возникновение целого набора рисков[8 - Подробно о рисках, связанных с отсутствием или недостатками стратегического планирования, см. в главе 5 настоящего издания.], в том числе стратегического риска, риска потери репутации, риска упущенной выгоды и т.д.

Очевидно, что банк несет потери от неиспользованных возможностей (к примеру, открытие точек продаж в крупных городах, использование интернет-технологий), что связано с отсутствием формализованных и прозрачных перспективных направлений деятельности банка, соответствующего расчета необходимых ресурсов (финансовых, материально-технических, кадровых) и принятия адекватных организационных мер.

Кроме того, банк испытывает риск, связанный с отсутствием возможности реализовать планы банка по внедрению целостной и непрерывной системы планирования. Отсутствие системы планирования в банке ведет к снижению эффективности его деятельности, в том числе с учетом бизнес-направлений и бизнес-процессов, демотивации

персонала на реализацию задач развития, отсутствия единства в подходах к управлению процессами и т.д.

Формирование централизованной, прозрачной системы планирования невозможно без ключевого ее звена – стратегии развития и стратегического финансового плана, являющегося базой для последующего бизнес-планирования и бюджетирования и формирования системы ключевых показателей эффективности деятельности.

С введением второй компоненты Базеля II каждая кредитная организация должна будет разработать стратегию развития и выстроить эффективную систему стратегического планирования. В своих стратегиях банки в обязательном порядке должны показать, что намеченные ими ориентиры по отношению к капиталу достаточно обоснованны и отвечают общему характеру риска и операционной среды.

В российском банковском сообществе зачастую путают долгосрочное планирование со стратегическим, тогда как главное различие между первым и вторым видом планирования состоит в трактовке будущего.

В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста[9 - Ансофф И. Стратегическое управление. М. : Экономика, 1989.]. Менеджмент банка обычно исходит из того, что в будущем итоги деятельности обязательно улучшатся по сравнению с прошлым, и, естественно, устанавливает более высокие показатели. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей, с которыми не сходятся реальные итоги деятельности банка.

В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и не считается, что будущее можно изучить методом экстраполяции. Потому в качестве первого шага предпринимается анализ перспектив банка, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, шансов, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Вторым шагом является анализ позиций в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно поднять результаты работы банка, улучшив конкурентную стратегию в тех видах деятельности, которыми банк занимается. Обычно анализ конкурентных позиций показывает, что одни из них более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе не перспективны. Третий шаг включает в себя сравнение перспектив банка в различных видах деятельности, установление приоритетов и распределение ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии.

Во многих случаях существующие возможности оказываются неприемлемыми для банка: либо потому, что набор видов деятельности, которыми он занимается, стратегически уязвим, либо из-за того, что существует несоответствие между долгосрочной и краткосрочной перспективами, либо по той причине, что руководство банка претендует на достижение темпов роста, намного превышающих возможные перспективы.

В этой связи следующим шагом является анализ путей диверсификации. Его задачей является оценка недостатков нынешнего набора видов деятельности и определение новых видов, к которым банку следует перейти.

Соединяя результаты, ожидаемые от новых видов деятельности, с линией текущих возможностей, банк определяет общие цели и задачи, адекватность которых определяется тем, насколько крупные цели ставит перед собой руководство банка и насколько энергично оно стремится к их достижению, а также тем, насколько эти цели будут обеспечены стратегическими ресурсами.

Далее банк разрабатывает программы действий, бюджеты и планы прибылей, разрабатываемые для каждого из подразделений банка, исполнение которых затем контролируется.