Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

Анализ и прогноз внешней и внутренней среды деятельности банка. Проводится по состоянию на последнюю отчетную дату (за последний год, а также в динамике за ряд лет в целях исследования тенденций) с учетом возможности реализации банком своей миссии, достижения позиций видения и стратегических целей, сформулированных в концепции развития.

Анализ текущего состояния внутренней среды деятельности банка включает в себя анализ финансового состояния банка, анализ сложившейся организационной системы и системы управления. Анализ финансового состояния банка описывает направления, принципы и политику управления, параметры и эффективность активных операций, операций по привлечению ресурсов, работы по формированию адекватной величины собственных средств, деятельности региональных подразделений банка.

Анализ организационной системы и системы управления охватывает систему корпоративного управления, организационно-функциональную структуру, систему управления рисками, систему внутреннего контроля, управление персоналом, технологичность деятельности банка (банковские и информационные технологии).

Информация анализа внутренней среды деятельности банка должна быть актуальной для банка, в том числе содержать изменения (мероприятия), которые предполагаются в ближайшее время.

Анализ внутренней среды деятельности банка проводится с учетом специфики банка, эффективности достижения поставленных им целей (финансовых и нефинансовых), соответствия требованиям Банка России, международным стандартам и рекомендациям, передовому опыту российских и зарубежных финансовых организаций.

Анализ внешней среды деятельности банка описывает текущее состояние и тенденции развития российской экономики, российского банковского сектора, конкурентной среды банка.

Развитие внешней среды деятельности банка в стратегическом периоде прогнозируется по трем сценариям с разработкой перечня показателей, достаточных для построения стратегической финансовой модели.

SWOT-анализ. Проводится по результатам анализа внешней и внутренней среды деятельности банка и учитывает концептуальные параметры развития банка, определенные собственником в концепции развития.

Выводы SWOT-анализа оформляются в виде матрицы и аналитического обоснования по каждому из ее параметров, расположенных по степени значимости для банка.

Разработка сценариев развития банка и выбор из них базового сценария.

Банк разрабатывает не менее трех сценариев развития: сценарий при неблагоприятных условиях развития внешней среды (пессимистический); сценарий при благоприятных условиях развития внешней среды (оптимистический) и сценарий с усредненными показателями (умеренно благоприятными условиями или умеренно неблагоприятными условиями в зависимости от предпосылок развития внешней среды).

Сценарии развития банка разрабатываются с учетом необходимости реализации параметров, определенных собственником в концепции развития банка, на основе анализа и прогноза внешней и внутренней среды его деятельности, SWOT-анализа.

Каждый сценарий развития включает в себя стратегический финансовый план, основанный на одном из сценариев развития внешней среды, и краткое описание действий банка по достижению показателей, обозначенных в стратегическом финансовом плане, в том числе определение и реализацию направлений вложений (привлечений) ресурсов, освоение новых и (или) развитие существующих банковских продуктов и услуг, развитие банковских и информационных технологий, территориальную экспансию (развитие филиальной сети), изменения в политике формирования капитала – привлечение инвестора(ов) в капитал, совершенствование организации и систем управления банком.

Разработанные сценарии развития анализируются на предмет возможности реализации сценария развития с минимальными затратами для банка, соответствия параметрам концепции развития и видения собственника банка. На основе результатов анализа определяется (выбирается) базовый сценарий развития, а также оптимистический и пессимистический сценарии.

Оптимистический и пессимистический сценарии развития банка должны разрабатываться с учетом их возможной реализации в случае отклонения (от базовых) индикаторов развития внешней и внутренней среды деятельности банка и соответствовать требованиям его акционеров.

Детализация и формализация базового стратегического сценария развития банка.

В стратегии должно быть дано детальное описание реализации базового стратегического сценария развития, в том числе в рамках развития бизнес-направлений (раздел (блок стратегии) «Бизнес-стратегия»), а также структуры и системы управления банком (раздел (блок стратегии) «Стратегия развития системы организации и управления»).

Структура и содержание разделов должны соответствовать минимальным требованиям к содержанию раздела (подраздела) стратегии развития. Информация разделов должна быть увязана с параметрами стратегического финансового плана базового сценария и должна задавать векторы направления развития деятельности банка в случае перехода от базового сценария к оптимистическому или пессимистическому сценарию развития.

Все стратегические мероприятия, отражаемые в разделах стратегии, планируемые банком в рамках базового сценария развития, должны соответствовать специфике его деятельности и фактическому состоянию на момент написания стратегии развития и учитывать эти нюансы. Все мероприятия, планируемые к реализации в стратегическом периоде времени и закладываемые в стратегию развития банка, должны быть оценены на предмет соответствия:

• требованиям собственника банка;

• стратегическим целям и задачам, установленным на стратегический период;

• требованиям Банка России к деятельности кредитных организаций;

• экономической целесообразности;

• специфике деятельности банка;

• складывающимся тенденциям во внешней среде деятельности банка.

Формирование плана-графика реализации стратегии развития банка.

Раздел представляет собой структурированный по направлениям бизнеса банка план-график реализации стратегии развития банка и содержит основные мероприятия (действия), которые необходимо предпринять банку для достижения стратегических целей и задач в стратегическом периоде.

План разрабатывается исходя из предположения о поэтапной реализации стратегических целей и задач по каждому из направлений банковской деятельности, в строгом соответствии с содержанием и структурой стратегии развития банка. План-график содержит стратегические мероприятия, связанные с рыночной стратегией банка, и мероприятия по реформированию систем управления банком.

План-график составляется в табличной форме, а также в форме сетевого графика. В обязательном порядке в нем должны отражаться сроки реализации мероприятий (по каждому этапу), ответственные за их проведение подразделения банка и результаты этих мероприятий.

План-график реализации стратегии развития банка учитывается при составлении текущих и среднесрочных финансовых планов (бюджетов) и пересматривается при существенных изменениях рыночных условий, оказывающих воздействие на ход реализации стратегии банка.

Третий этап разработки стратегии – формирование инструментов ее внедрения на следующих уровнях (этапах) системы стратегического планирования банка: в бизнес-планировании и бюджетировании.

Речь идет о таких инструментах, как:

• система ключевых показателей деятельности;

• стратегии развития отдельных направлений деятельности банка;

• проектное управление;

• анализ и прогнозирование реализации корпоративной стратегии развития банка;

• система обучения и мотивации персонала.

Система ключевых показателей деятельности (далее – KPI[13 - Key Performance Indicators.]) состоит из взаимосвязанных друг с другом количественных и качественных показателей, характеризующих различные аспекты деятельности банка, выстроенных по определенной иерархии (уровням). Высшим уровнем системы ключевых показателей деятельности банка являются KPI стратегического уровня, служащие основой для последующих уровней KPI.

KPI стратегического уровня определяются в стратегии развития банка стратегическим финансовым планом (для банка в целом) и каскадируются, с расширением детализации, на уровни бизнес-плана и бюджета по видам и направлениям бизнеса банка, банковским продуктам и услугам, до уровня подразделений и сотрудников.

Система KPI транслирует стратегию развития банка (в количественных показателях) по всем уровням деятельности, что позволяет практически каждому сотруднику составить план своих действий для достижения стратегических целей и задач. Система KPI позволяет в реальном времени проводить контроль деловой активности сотрудников и банка в целом и определять сильные и слабые стороны отдельных сотрудников (подразделений, направлений) и видов бизнеса банка.

Система KPI служит платформой для системы мониторинга и контроля реализации стратегии развития. Разработка, внедрение, функционирование системы KPI описываются в специализированных внутренних нормативных документах банка.

Как уже отмечалось выше, на основе корпоративной стратегии развития банка разрабатываются стратегии по отдельным направлениям деятельности банка, в том числе маркетинговая (клиентская) стратегия, стратегия развития региональной сети, стратегия по управлению рисками и др. Структура и этапы разработки (утверждения, контроля) таких специализированных стратегий должны соответствовать корпоративной стратегии развития банка.

В случае изменения сценария развития банка на стратегический период и (или) внесения любых корректировок в корпоративную стратегию банка специализированные стратегии подлежат соответствующему пересмотру в обязательном порядке.

Такой инструмент реализации стратегии, как проектное управление, представляет собой систему проектов, каждый из которых направлен на достижение качественных и количественных стратегических целей.

Проектное управление осуществляется в соответствии со специализированными внутренними нормативными документами банка на основе следующих принципов:

• лидирующая роль и инициатива председателя и членов правления банка. Возложение ответственности за координацию проектов на одного из заместителей председателя правления;

• создание команды проекта – вовлечение в проект сотрудников, навыки и функционал которых соответствуют целям и задачам проекта. Распределение ролей сотрудников в соответствии с потребностями проекта. Оценка и мотивация сотрудников, причастных к выполнению проекта, в рамках бюджета проекта;

• выделение лидера (руководителя команды) проекта и поддержка его председателем и членами правления банка;

• регулярное проведение контрольных совещаний в рамках специально созданных рабочих групп по управлению проектом и мониторинг состояния проекта по ключевым (критическим) точкам.

Каждый из проектов должен быть проанализирован на предмет: