Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

Для формулирования планов банк должен сгруппировать задачи на краткосрочные, рассчитанные на текущее выполнение, и стратегические, или долгосрочные.

Текущие программы и бюджеты ориентируют подразделения банка в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей деятельности, тогда как стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущего развития банка, что требует построения специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

Когда впервые возникла идея стратегического планирования, было очевидно, что возможности перехода к новым видам деятельности зависят от того, насколько банк будет в состоянии успешно в них функционировать. В связи с этим одно из главных правил выбора стратегии состояло в том, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу банка. Одним из первых шагов в разработке принципов стратегического планирования стал анализ потенциала банка с точки зрения определения его сильных и слабых сторон.

Однако скоро стало понятно, что такая привязка к накопленному потенциалу банка ограничивает возможности стратегических действий. Зачастую банкам не удавалось найти для себя перспективное направление такого рода, чтобы в нем можно было применить накопленный опыт. Для построения действительно успешной стратегии банки не должны бояться ставить перед собой так называемые прорывные цели. При этом главным тормозом их достижения может стать даже не наличие или отсутствие ресурсов, а сопротивление внутрибанковского управления, которое основывается на пяти взаимосвязанных компонентах:

1) квалификация и кругозор ведущих менеджеров банка;

2) общественный климат (культура отношений) внутри банка;

3) структура управления (власти);

4) методы работы и организационная структура;

5) умение менеджеров высшего и среднего звена вести организационную работу.

Как показал опыт, в тех случаях, когда планирование связано с необходимостью кардинального изменения возможностей корпоративного управления банком (например, требуется иная квалификация правления и начальников департаментов и управлений, другая корпоративная культура и структура управления), реализация стратегии встречает сильное сопротивление внутри банка. Если в ходе выполнения стратегии не принимать мер для того, чтобы уменьшить это сопротивление, преодолеть его и научиться им управлять, стратегическое планирование рискует быть парализованным.

Стратегическое планирование – это процесс, затрагивающий все уровни управления банком и продолжающийся несколько месяцев. Этот процесс сложен, поскольку охватывает множество внешних и внутренних факторов, которые к тому же постоянно меняются, причем в ходе планирования. Неожиданности преподносят законодательство, конкуренты, технический прогресс с его внезапными прорывами и т.д. Чтобы справиться с такими быстро меняющимися факторами, разработчикам стратегии – это может быть специализированная консалтинговая компания или профильная служба банка (подразделение стратегического планирования), выведенная для объективности за рамки сложившейся системы управления, – необходимо взять на вооружение принцип своевременных решений, или так называемое управление путем ранжирования стратегических задач, которое предусматривает следующее:

• постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней среде деятельности банка: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими;

• информирование о результатах анализа этих тенденций высшее руководство банка;

• разделение задач банка на категории: самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля; несущественные задачи, не заслуживающие дальнейшего рассмотрения (фальшивая тревога)[10 - Ансофф И. Стратегическое управление. М. : Экономика, 1989.];.

• передача срочных задач для изучения и принятия решения либо существующим подразделениям банка либо в случае необходимости вновь создаваемым специализированным подразделениям;

• установление контроля управленческих решений со стороны высшего руководства принятия с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

• постоянный пересмотр и обновление списка задач и их приоритетности со стороны высшего руководства банка.

Стратегическое планирование, опираясь на анализ внешней среды, содержит в себе элемент неожиданности.

Прежние стратегии и планы не заменяются новыми; информация, которую необходимо освоить и изучить, идет потоком. Внезапность изменения макросреды и вероятность потерь осознаются управлением банка настолько широко, что возникает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожиданности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной. Менеджмент среднего и низшего звена, оказавшись без указаний к действию, начинает пытаться придумать что-то свое и создает неразбериху.

В этой связи стратегическое планирование предусматривает систему чрезвычайных мер, в том числе:

• создание прозрачного информационного поля, позволяющего пересекать границы организационных подразделений, фильтровать информацию и быстро передавать ее во все звенья банка;

• перераспределение обязанностей высшего руководства, т.е. группировка усилий по задачам контроля и сохранения здорового морального климата в банке, настроенного на реализацию стратегии; задачам оперативного ведения бизнеса с минимальным уровнем срывов; задачам принятия чрезвычайных мер;

• испытание разработанных планов на отдельных участках деятельности банка.

В настоящее время за очень редкими исключениями банки не располагают и не готовят себя к возникновению стратегических неожиданностей. В результате, даже если банк и разрабатывает стратегию, все попытки ее внедрения могут оказаться тщетными без учета возможных трудностей и разнообразных ситуаций, которые подстерегают банк.

Понятно, что процесс разработки стратегии развития, равно как и процесс постановки системы стратегического планирования в банке, многогранен и довольно сложен. Он требует со стороны банка материальных и нематериальных ресурсов, требует готовности к переменам. Однако все затраты и перемены являются оправданными, поскольку очевидно, что стратегия необходима и небольшому банку, и крупному, ведь именно от стратегии банка зависят не только его позиции на рынке, работа систем управления, бизнес-процессы, но и сам факт существования банка в будущем.

1.2. Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование занимает ключевое место в системе корпоративного управления банком. Все планы и программы банка, деятельность органов его управления и структурных подразделений строятся с учетом принципов и параметров, определенных в ходе стратегического планирования.

Зачастую под понятием «стратегическое планирование» подразумевают лишь процесс разработки стратегии, перекладывая тем самым ответственность за ее внедрение на другие системы управления. Такая подмена понятий грозит тем, что стратегия никогда не будет внедрена и превратится в чисто формальный документ.

Сама история развития стратегического управления[11 - См. § 1.1.] и стратегического планирования свидетельствует о том, что этот процесс намного более масштабный, чем его представляют в настоящее время в российском банковском сообществе. Стратегическое планирование охватывает всю систему планирования достижения целей банка – с момента их постановки (стратегия) до внедрения (реализация бюджета).

Стратегическое планирование представляет собой целостный и непрерывный процесс, включающий в себя три базовых элемента: разработку стратегического плана (пять – десять лет), бизнес-планирование (один – три года) и бюджетирование (год) (рис. 1.1). Каждый из обозначенных элементов сопровождается процессами мониторинга, сопутствующими ключевыми показателями деятельности и ключевыми индикаторами достижения цели, управленческой отчетностью и системой анализа.

Рис. 1.1. Элементы (этапы) системы стратегического планирования[12 - Тысячникова Н.А. Задачи внутреннего контроля в сфере стратегического планирования // Внутренний контроль в кредитной организации. 2010. № 4.]

Целями стратегического планирования являются определение и разработка стратегии развития банка на долгосрочную перспективу, наиболее оптимальной с точки зрения реализации видения банка и его миссии в изменяющихся условиях внешней и внутренней среды деятельности банка.

К задачам стратегического планирования банка относят:

• обеспечение единства корпоративной цели банка, гармонизацию целей и задач всех планов и программ развития банка в целом и его структурных подразделений;

• формирование основы для построения в банке единой системы планирования, прогнозирования и анализа;

• моделирование развития банка на основе сочетания факторов внешней и внутренней среды деятельности банка;

• повышение управляемости банка. Способность гибко и эффективно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Весь процесс стратегического планирования должен быть направлен на реализацию обозначенных целей и задач. Цели, действия и решения, фиксируемые системой стратегического планирования, должны быть выстроены в иерархию по приоритетам, иметь единую направленность, быть конкретными, измеримыми, достижимыми и соотноситься с конкретным сроком реализации. Все мероприятия, предусматриваемые в процессе стратегического планирования, должны быть обоснованы с точки зрения потребности в них, наличия у банка финансовых и нефинансовых ресурсов для их проведения, выгодными для банка.

Каждый из этапов стратегического планирования имеет три иерархических уровня или компонента.

Первый уровень – банк в целом. На уровне банка разрабатывается стратегическое видение, посредством которого в будущем будут осуществляться общее руководство и определяться направления деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне решения принимаются советом директоров, председателем правления и высшим оперативным руководством. Результатами реализации данного этапа являются корпоративная стратегия банка, корпоративный бизнес-план, корпоративный бюджет.

Второй уровень – уровень подразделений. На уровне подразделений реализуются специализированные стратегии, бизнес-планы и бюджеты, которые нацелены на создание конкурентного преимущества по отдельным направлениям деятельности банка, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения целевых групп клиентов по каждому из направлений деятельности банка (причем клиенты могут быть как внешними, так и внутренними) и их потребностей; набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп; географического охвата; ключевых факторов успеха по каждому из направлений деятельности; цели бизнеса; средства измерения достижения целей. Специализированные стратегии разрабатываются для каждого отдельного подразделения (направления) банка. Решения на этом уровне принимаются управляющим, его заместителями или менеджерами отдела маркетинга.

Третий уровень – функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются программные документы, которые консолидируют функциональные (операционные) требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующих функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций.

Алгоритм процесса стратегического планирования реализуется на всех трех основных уровнях принятия управленческих решений, служит для описания различных задач планирования на каждом уровне, определяет процедуру принятия окончательных решений и указывает последовательность выполнения задач.

Что касается последовательности реализации поставленных задач, то сущность процесса состоит как в движении сверху вниз, так и в движении снизу вверх. Это более сложная задача, в решении которой требуется активное участие руководителей всех уровней. Цели определяются высшим руководством, а конкретные проекты реализации конкретных программ и их альтернативы предлагаются подразделениями на основе решений, уже заранее согласованных между ними и функциональными службами.

Этапы разработки стратегии

Этап разработки стратегии собственно подразумевает процесс по разработке стратегии развития, планов по ее внедрению, мониторингу и контролю реализации. Стратегия развития – документ, определяющий цели деятельности банка на долгосрочную перспективу, средства и способы их достижения, распределение ресурсов банка на период стратегического планирования с учетом возможного изменения внешней среды деятельности банка и приоритетов его акционера(ов). Под периодом стратегического планирования понимают интервал времени, на который разрабатывается стратегия.

На первом этапе разработки стратегии происходит формирование концептуальных основ деятельности банка на стратегический период.

Концепция развития формулируется собственником банка и включает в себя миссию, видение и стратегические цели деятельности банка на стратегический период.

На втором этапе разрабатывается собственно корпоративная стратегия развития банка. Процесс разработки стратегии развития представляет собой целостный алгоритм, результаты реализации которого описываются в соответствующих разделах стратегии развития в соответствии с минимальным перечнем требований к их содержанию.

Процесс разработки стратегии развития включает в себя следующее.