Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

• проверка соответствия планируемой структуры активных и пассивных операций системе стратегических лимитов и нормативам Банка России. Возврат в случае необходимости на предыдущие этапы бизнес-планирования;

• составление плана формирования прибыли банка;

• построение планового баланса.

Как правило, разработкой бизнес-плана занимается иное подразделение, а не то, которое занимается стратегическим планированием. Организация системы бизнес-планирования требует от банка проведения определенных организационных мероприятий.

Во-первых, в банке необходимо разработать и внедрить методику бизнес-планирования с горизонтом планирования один – три года с учетом взаимосвязанности с системой стратегического планирования. Помимо балансового отчета и отчета о прибылях и убытках в их содержательную часть бизнес-плана необходимо включить следующую информацию: сложившиеся и прогнозные тенденции рынка и общей макроэкономической ситуации, план-график мероприятий по достижению основных параметров бизнес-плана. Все это должно быть подробно описано в методике по составлению бизнес-плана банка.

Во-вторых, необходимо создать адекватное информационное поле для бизнес-планирования, т.е. разработать и внедрить методику системы учета данных для целей планирования с учетом продуктов банка, сформировать и поддерживать в актуальном состоянии перечень управленческих отчетов по бизнес-планированию.

В-третьих, в банке следует разработать регламент взаимодействия структурных подразделений в рамках процесса бизнес-планирования.

В-четвертых, банку потребуется внедрить систему мониторинга бизнес-плана, для чего разрабатывается соответствующая внутренняя нормативная база (положение о мониторинге (системе мониторинга) бизнес-плана банка, регламенты взаимодействия подразделения, ответственного за мониторинг бизнес-плана банка, с другими бизнес-и управленческими подразделениями банка и т.д.).

В-пятых, банку необходимо разработать и внедрить порядок по корректировке бизнес-плана. Установить, что корректировка утвержденных параметров бизнес-плана возможна только при наличии обоснования необходимости такого шага, в том числе изменений, которые не предусматривались на этапе составления бизнес-плана: изменения макроэкономической среды, расширение (сужение) задач и функций банка, его участие в государственных программах и проектах и т.д.

Бюджетирование

Бюджетирование представляет собой процесс формирования и контроля исполнения детализированного бюджета расходов и поступлений денежных средств по отдельным банковским операциям и областям деятельности в процессе оперативной деятельности банка.

Бюджеты составляются, как правило, на год, квартал и помесячно. Для каждого срока существуют два типа бюджетов. Первый – это прогнозируемый, или плановый, бюджет, являющийся основным финансовым ориентиром при осуществлении оперативного управления.

Второй – это реальный бюджет, который строится уже по результатам деятельности после завершения определенного временного периода.

Плановые бюджеты могут строиться по следующей схеме[14 - Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка. М. : БДЦ-Пресс, 2001.].

На основании годового бизнес-плана разрабатываются более детальные квартальные планы – бюджеты, на основании их формируются помесячные бюджеты, которые еще более детализированы. Реальные бюджеты формируются в обратном порядке.

Необходимым требованием к структуре бюджетов является их постатейная детализация. Это может быть индивидуально разработанная в целях бюджетного планирования система признаков поступлений и расходов, которая должна быть наглядной и понятной для всех уровней управления банком, а потому не должна строиться с применением стандартных признаков бухгалтерского учета. Количество признаков должно быть строго ограничено, так как излишняя детализация может усложнять понимание и мешать наглядному оформлению бюджетов.

Что же касается непосредственно самого процесса бюджетного планирования, то он включает в себя следующие составляющие:

• выбор, создание и утверждение модели и правил ведения бюджетного планирования в банке;

• регулярную разработку в соответствии с принятыми правилами отдельных бюджетов по бюджетным единицам (структурным подразделениям, направлениям деятельности, классам операций, дочерним банкам в рамках банковской группы и т.д.);

• корректировку и утверждение отдельных бюджетов;

• составление и утверждение консолидированного бюджета банка;

• контроль исполнения консолидированного и отдельных бюджетов, а также механизмы оперативного управления и корректировки в процессе исполнения бюджета.

Современная практика бюджетирования предполагает формирование двух возможных моделей организации системы составления бюджетов: традиционная модель и модель через прямые затраты.

Традиционная модель организации бюджетирования является наиболее распространенной. Она заключается в разделении подразделений на центры затрат и центры прибыли и использовании механизма внутреннего трансфертного ценообразования.

В банке определяются центры финансовой ответственности. Такими центрами, или иначе – бюджетными единицами, могут считаться структурные подразделения, отдельные проекты или направления деятельности банка. Далее проводится деление на центры прибыли и центры затрат. Оно осуществляется исходя из того, зарабатывает такая бюджетная единица реальные деньги или нет, т.е. существует ли доход от ее деятельности.

Центрами прибыли в банке становятся подразделения, ответственные за размещение ресурсов, и подразделения, получающие доход, не связанный с размещением ресурсов. При традиционной организационной структуре первыми могут являться такие подразделения, как подразделение кредитования, подразделение ценных бумаг и т.д., которые еще называют центрами размещения. К подразделениям, получающим доход, не связанный с размещением ресурсов, можно отнести операционно-кассовое подразделение, подразделение международных расчетов и т.д., которые называют центрами обслуживания.

Центрами затрат по этой схеме являются обеспечивающие службы и подразделения, ответственные за привлечение ресурсов, которые не приносят доход. К ним можно отнести подразделение по работе с персоналом, хозяйственную и транспортную службы, подразделения, ответственные за автоматизацию и банковские технологии, внутреннюю бухгалтерию, юридический отдел, охрану, маркетинг, канцелярию и даже руководство банка. Такие подразделения иногда называют центрами обеспечения. Центры привлечения – это прежде всего подразделения, работающие с депозитами физических и юридических лиц. Помимо этого центрами привлечения являются и другие подразделения, которые могут при этом выполнять функции центров обслуживания. Так, например, в традиционной организационной структуре операционно-кассовое подразделение выполняет такие совмещенные функции, как участие в обслуживании клиентов, что приносит банку доход от расчетно-кассового обслуживания и одновременно является одним из основных подразделений, обеспечивающих привлечение наиболее дешевых ресурсов, хотя сам он их и не размещает.

При такой схеме организации бюджетного планирования происходит попытка смоделировать рыночные отношения посредством взаимодействия бюджетных единиц и финансовых расчетов между ними. Это обеспечивается механизмом внутреннего, так называемого трансфертного ценообразования. Данный механизм заключается в следующем: помимо реальных расходов или доходов, которые имеют центры прибыли, вводятся в расчет внутренние, виртуальные доходы и расходы, которые являются следствием взаимодействия подразделений, а именно купли-продажи денежных ресурсов и взаимных услуг.

Центры привлечения по специально выработанной методике определяют цену ресурса, которую оплачивают (виртуально) центры размещения. Разумеется, такая цена не должна быть ни выше, ни ниже рыночной цены привлечения такого ресурса, например, на межбанковском рынке, так как в таком случае центрам размещения будет более выгодно использовать не свободные ресурсы своего же банка, а внешние, что недопустимо.

Приблизительно эта же схема распространяется и на оплату взаимных услуг. Так, например, консультирование сотрудниками одного подразделения (центра прибыли) своих коллег из другого центра прибыли должно быть оплачено, так как если эта работа занимает значительное время, она приводит к издержкам, которые при функционировании рыночных механизмов должны быть компенсированы потребителем тех или иных услуг.

Методики определения внутренней стоимости ресурсов на практике весьма различаются. Разработка такой методики почти всегда является сугубо индивидуальным процессом, так как зависит не только от структуры, перечня и особенностей осуществления операций, но и от типов используемых привлеченных ресурсов, технологий взаимодействия подразделений и возможностей средств автоматизации, поскольку только на их основе можно практически выстроить работу по любой из методик. Методики внутреннего ценообразования неизбежно сложны. В любом случае такая методика должна включать механизмы расчета себестоимости привлечения ресурсов и учитывать необходимость минимального контролируемого дохода, маржу у центров привлечения. Хотя иногда на практике используют и более простую схему, по которой внутренняя цена на все перераспределяемые ресурсы всегда равна рыночной (принцип альтернативных источников финансирования).

Далее производится распределение затрат, сформированных центрами затрат между центрами прибыли, для которых они будут общеорганизационными условно-постоянными издержками. Они также распределяются по индивидуальным методикам. Например, расходы на отдел кадров и повышение квалификации специалистов могут распределяться пропорционально численности сотрудников в центре прибыли; затраты на автоматизацию – пропорционально персональным компьютерам, числящимся в подразделении; затраты на канцелярию – поровну между всеми центрами прибыли.

Финансовый результат в этой модели оценивается для каждого центра прибыли по следующей формуле:

П = ВД + ТД – СПИ – ОИ – ТР,

где П – финансовый результат (прибыль);

ВД – внешние доходы (реальные);

ТД – внутренние трансфертные доходы;

СПИ – собственные прямые издержки (зарплата и т.д.);

ОИ – общеорганизационные издержки (результат деятельности центров затрат);

ТР – внутренние трансфертные расходы (плата за привлеченные ресурсы и услуги).

Основным недостатком традиционной модели бюджетирования является то, что она не стимулирует снижение издержек у вспомогательных служб и небольших по объему доходов центров прибыли. Причиной тому является тот факт, что все издержки центра затрат в любом случае полностью переносятся на центры прибыли, и это не располагает к их сокращению. С другой стороны, общехозяйственные издержки, которые перераспределяются на центры прибыли, могут быть существенно выше собственных, и тогда им также становится невыгодно сокращать свои издержки, так как бремя общехозяйственных затрат в любом случае не позволит им увеличить прибыль.

Другой моделью организации бюджетного планирования является модель, реализуемая через прямые затраты. Согласно этой модели, подразделения также делятся на центры затрат и центры прибыли но при их взаимодействии уже не используется механизм внутреннего трансфертного ценообразования.

Деление на центры прибыли и центры затрат осуществляется почти по тем же принципам, что и в предыдущей схеме. С тем лишь исключением, что центрами прибыли становятся только те подразделения, которые самостоятельно зарабатывают реальные деньги, все остальные бюджетные единицы относятся к центрам затрат.

Издержки, связанные с деятельностью центров обеспечения, т.е. различных вспомогательных служб, вместе составляют общеорганизационные издержки. Но в отличие от предыдущей схемы они не распределяются между центрами прибыли. Управление ими и их оптимизация являются прерогативой правления банка.

Бюджетные единицы, участвующие в привлечении ресурсов, рассчитывают прямую себестоимость привлечения ресурсов (процентные расходы, затраты на оплату труда персонала и т.п.). При формировании бюджета эти прямые затраты полностью переносятся на затраты центров размещения.

Финансовый результат центра прибыли при такой схеме бюджетного планирования оценивается как разница между прямым реальным доходом и прямыми реальными затратами:

П = ВД – СПИ – ПИПР,

где ПИПР – прямые издержки по привлечению ресурсов (их себестоимость).

Считается, что модель бюджетирования через прямые издержки является более прогрессивной и лучше способна решать основные из базовых задач бюджетирования.

Выбор модели, проработка методологии и концепции данного вопроса являются первым этапом процесса бюджетирования банка, после которого банк приступает к этапам ее внедрения, которые подразумевают: