Стратегическое планирование в коммерческих банках: концепция, организация, методология

• соответствия стратегии развития банка;

• экономической целесообразности и эффективности для банка;

• специфике деятельности банка;

• наличия ресурсов (финансовых и нефинансовых) для реализации проекта;

• окупаемости проекта в определенные банком сроки;

• сопутствующих рисков и методик управления ими;

• наличия четкого плана-графика работ;

• адекватности этапирования процесса реализации проекта ожидаемым параметрам (результатам) проекта;

• профессиональной подготовки команды проекта, адекватности распределения ролей и функций;

• реалистичности сроков каждого из этапов реализации проекта;

• наличия внутрибанковской нормативной базы, в рамках которой будет реализовываться проект;

• соответствия результатов реализации проекта требованиям регулятора.

Для реализации стратегии развития банку потребуется создание системы анализа и прогноза реализации стратегических целей и задач с учетом направлений деятельности банка и системы KPI стратегического уровня.

Анализ реализации стратегических целей и задач должен проводиться в банке на постоянной основе и охватывать внешнюю и внутреннюю среду деятельности банка, в том числе по внешней среде оцениваются:

• текущее состояние и перспективы развития внешней среды деятельности банка – основных показателей по российской и международной экономике, экономикам зарубежных стран, в том числе финансовым рынкам, банковским системам, рынкам банковских продуктов и услуг и т.д.;

• рынки регионов Российской Федерации;

• банковский сектор, его текущее состояние и перспективы развития, банки – конкуренты банка (стратегии, конкурентная позиция по видам клиентов, направлениям бизнеса), состояние регуляторной среды и планы регулятора.

Внутренняя среда деятельности банка анализируется на основе показателей, входящих в стратегический финансовый план, и показателей, оказывающих на них влияние.

Прогноз выполнения стратегии развития банка должен осуществляться с определенной периодичностью (раз в месяц) или чаще – при возникновении потребности в этом (изменение внешнеэкономической ситуации, введение новых для банка продуктов и услуг, проектов и технологий, изменение систем управления и т.д.), а также по запросам собственников банка, совета банка, правления банка.

В ходе прогноза проводится стресс-тестирование корпоративной стратегии банка на предмет определения возможности ее реализации с учетом прогнозируемых условий деятельности банка – внешних и внутренних.

В целях реализации корпоративной стратегии предусматривается создание системы мотивации персонала по ее реализации, которую рекомендуется строить на основе системы KPI, которая доводится до каждого сотрудника (подразделения).

Все упомянутые ранее инструменты описываются в специализированных внутренних нормативных документах банка и фиксируются в корпоративной стратегии и приложениях к ней.

Четвертый этап разработки стратегии предусматривает формирование представления о системе мониторинга и контроля реализации стратегии. Определяются показатели мониторинга, отчетность, периодичность ее составления, а также ответственные лица за проведение мониторинга.

Показатели мониторинга ранжируются по двум направлениям:

1) внешняя среда деятельности банка – показатели внешней среды на предмет их соответствия входящим параметрам стратегического финансового плана;

2) внутренняя среда деятельности банка – показатели, входящие в стратегический финансовый план, на предмет продвижения по выбранным стратегическим направлениям к KPI стратегического уровня.

Показатели отдельных стратегических мероприятий (проектов), направленных на реализацию стратегического финансового плана, в том числе показатели организации и хода проведения стратегических мероприятий (проектов), эффект от реализации мероприятий и его соответствие прогнозным значениям, заявленным в технико-экономической документации проектов.

Пятый этап разработки стратегии предполагает формулирование критериев актуализации корпоративной стратегии развития банка и инициации разработки новой стратегии развития (в том числе на следующий стратегический период) – новый стратегический цикл.

Бизнес-планирование

Бизнес-план представляет собой подробное изложение стратегии банка и нацелен на обеспечение общего понимания стратегических задач банка, определяет количество, качество и механизм распределения ресурсов, выделяемых (имеющихся в распоряжении) для выполнения этих задач. Бизнес-план должен быть составлен таким образом, чтобы уточнить стратегический план со степенью детализации, необходимой для обоснованного выбора и внедрения конкретного проекта его реализации.

Начальные этапы бизнес-планирования, по сути, повторяют этапы разработки стратегии с тем уточнением, что большая часть информации может быть почерпнута из ситуационного анализа, проводимого при формировании и мониторинге реализации стратегии банка. Завершающие этапы составления бизнес-плана нацелены на разработку тактики и получение финансового плана, основу которого составляют плановый баланс и план доходов, расходов и формирования прибыли банка.

Именно завершающий этап построения финансового плана имеет решающее значение для реализации поставленных стратегических задач и плана действий. На этом этапе осуществляется подбор количественных характеристик деятельности банка (прежде всего объема операций, структуры активных и пассивных операций), которые позволили бы ему заработать прибыль, необходимую для реализации стратегических программ развития и выплаты дивидендов акционерам банка. Если реальные с точки зрения практики варианты развития, дающие необходимый финансовый результат, не могут быть найдены, банк может пересмотреть разработанные ранее стратегии и план мероприятий, ориентируясь на имеющийся внутренний потенциал банка. Результатом финансового планирования являются плановый баланс и план доходов, расходов и прибыли банка.

Исходной точкой бизнес-планирования является оценка затрат, обеспечивающих решение задач стратегического развития банка, так как составляемый финансовый план (на один – три года) должен определить источники покрытия этих затрат из доходов и прибыли банка. В случае если стратегия развития является недостаточно детализированной, на этапе бизнес-планирования становится понятно, что некоторые стратегические задачи, совершенно правильно сформулированные с точки зрения основных направлений развития банка, на данном конкретном этапе не могут быть решены из-за отсутствия необходимых ресурсов (недостаточности внутреннего потенциала банка). Тогда стратегический план мероприятий может быть пересмотрен и найдены менее капиталоемкие альтернативы развития.

Кроме затрат, связанных с внедрением новых видов деятельности, стратегический план может потребовать и увеличения расходов, и использования доли прибыли, направляемых на совершенствование текущих операций. Совокупные неоперационные расходы, связанные с новыми проектами развития и существующими видами деятельности, а также все планируемые направления использования прибыли должны быть отражены в прогнозе использования прибыли и расходов банка, на основе которого затем будет определяться ориентировочный размер достаточной прибыли банка при выборе конкретных вариантов бизнес-плана.

Бизнес-план выверяется на соответствие лимитам, которые составляются на основе требований регулятора. При разработке стратегии управления рисками банка определяются допустимые объемы операций с различными клиентами и максимальные разрывы между активами и пассивами по уровню ликвидности, срокам, валютам (лимиты). Лимиты по отдельным группам рисков устанавливаются так, чтобы их сумма соответствовала общему лимиту на совокупный объем рисков – максимальный объем потерь не должен превышать размер собственных средств, капитал банка.

Завершает процесс бизнес-планирования построение финансового плана банка. Его роль очень велика, так как он:

• позволяет оценить, насколько разработанная стратегия обеспечена ресурсами и внутренними возможностями банка, и заранее отказаться от проектов, реализовать которые не позволяет потенциал банка;

• представляет собой ориентир для оценки результатов работы банка. На основе этого плана разрабатывается план материального и нематериального поощрения сотрудников банка;

• является неотъемлемой частью процесса управления рисками.

Финансовый план может разрабатываться «снизу вверх» или «сверху вниз», однако в любом случае обязательными условиями являются участие подразделений в процессе бизнес-планирования и ориентирование на стратегию развития банка.

Ключевыми задачами финансового планирования являются нахождение оптимальной структуры активных и пассивных операций, разработка ориентиров процентной политики банка, которые, с одной стороны, позволят наиболее полно реализовать выбранные руководством стратегии развития, а с другой стороны, будут учитывать реальные возможности банка и определенные банковским законодательством (нормативами) и внутренними документами (системой лимитов) ограничения деятельности.

Разработку бизнес-плана можно осуществлять по следующей схеме:

• планирование использования прибыли, процентных и непроцентных доходов и расходов, операционных расходов банка. Определение абсолютной величины прибыли, необходимой и достаточной для реализации поставленных стратегических задач;

• планирование объемов активных банковских операций и их структуры;

• корректировка процентных доходов с учетом прогнозных рыночных ставок по активным операциям и спланированным объемам активных операций. Расчет средневзвешенной доходности активов, определение общего допустимого объема процентных расходов банка на основе оцениваемых на предыдущем этапе процентных доходов банка и достаточной маржи;

• планирование структуры привлеченных ресурсов банка и расчет их средневзвешенной стоимости на основе прогноза рыночных ставок привлечения ресурсов;

• вычисление допустимого объема привлеченных ресурсов на основе полученного на предыдущих этапах показателя средневзвешенной стоимости ресурсов и допустимого объема процентных расходов банка;

• расчет необходимого с точки зрения запланированных объемов активов и допустимых объемов привлеченных ресурсов объема собственных средств банка на основе балансового управления: Активы = Собственные средства + Привлеченные ресурсы;

• оценка имеющегося в распоряжении банка объема собственных средств;

• сравнение рассчитанного необходимого объема собственных средств и объемов собственных средств, имеющихся в распоряжении банка. Корректировка исходных и расчетных параметров плана, если эти показатели не совпадают;