Личная эффективность: думать долгосрочно и действовать точно

Но если кто-то попросит поддержку, сначала проанализируйте и решите, действительно ли этот товарищ не может справиться со своей задачей сам? Если это так, вероятно, тут кроется ваша недоработка. Или он неправильно сформулировал задачу. Возможно, в этом ему и нужно помочь. Если не так, верните работника в позицию взрослого эго-состояния и закройте тему.

4. Первый шаг.

Это последний вопрос утренней летучки, который прекрасно настраивает всех на начало работы.

Пусть каждый назовёт свой первый шаг и идёт его совершать на своем рабочем месте.

А в заключение собрания можно привести «цитату дня».

Например:

«Если лестница приставлена не к той стене, то, сколько бы ступенек вы ни одолели, все равно придёте не туда». Стивен Кови

Если ещё осталось время, спросите:

– О чём эта цитата говорит вам, друзья? Для кого из вас она имеет конкретный смысл?

* * *

Итак, теперь вы знаете, как нужно проводить еженедельные собрания, ежедневные итоговые и ежедневные утренние.

Ещё раз повторю, что дают эти три вида собраний.

• Они создают чёткую картину общей трудовой деятельности;

• Помогают координировать действия всех сотрудников;

• Наглядно показывают результаты выполнения планов и задач;

• Отделяют главное от второстепенного;

• Позволяют всем сотрудникам быть в курсе успехов и компании целиком, и каждого из коллег в отдельности;

• Создают общий настрой на результат;

• Помогают вам как руководителю планировать развитие компании.

Может быть, после прочтения этих глав у вас появляются мысли: «Всё это прекрасно, но мои работники не будут ничего такого делать, я не смогу их заставить». Понимаю, это действительно выглядит не слишком простой задачей, особенно если никогда раньше в вашей компании не было традиции регулярных собраний.

Поэтому внедрение каждого вида собраний начинайте с себя. То есть вводите эти приёмы в своей собственной жизни и работе, убедитесь в их пользе и эффективности, и только потом приобщайте сотрудников. Верите ли вы сами в то, что это действительно нужно вашей компании? Верите – добивайтесь того, чтобы ваши люди тоже признали необходимость собраний. Не верите – даже не начинайте.

Слышу другое возражение: «Где взять время на эти собрания? И так его постоянно не хватает».

Это возражение я даже не принимаю всерьёз. Два раза в день по 5-10 минут и один раз в неделю 30 минут никоим образом не поломают рабочий график. Поверьте – лучше использовать эти полтора часа в неделю на точное планирование и синхронизацию общей работы, чем тратить время на разрозненные действия, которые в итоге не дадут никакого результата.

Я вижу другую сложность, которая может возникнуть на вашем пути: не дать собраниям превратиться в бессмысленную рутину. Вашей задачей будет – вдыхать жизнь в эти встречи, поддерживать боевой и деловой дух сотрудников, вдохновлять их. Помогут этому и цитаты, и аплодисменты, завершающие собрание. А главное – осознание каждым из коллег миссии компании.

Не забывайте напоминать им, что все вы трудитесь не ради того, чтобы наполнить собственные кошельки. Ваша общая деятельность приносит людям пользу и решает их проблемы. И этим вы делаете мир для них немножко лучше. Вот ради чего вы работаете.

И если каждый из сотрудников будет выполнять свою часть работы с этой мыслью, то регулярные собрания будут не формальной рутиной, а сильным подспорьем к выполнению миссии.

Слышали такую фразу: «В ЦУПе даже уборщица помогает запускать ракеты в космос»? Это как раз об осознании общей миссии.

Я не буду вам подробно объяснять, к каким невероятным результатам могут привести эти короткие собрания с открытыми вопросами. Вы сами всё увидите. Дерзайте!

Глава 4

Ежемесячные индивидуальные собеседования с сотрудниками: настрой и точки роста

Следующим звеном в цепочке регулярных встреч руководителя и подчинённых станут ежемесячные индивидуальные собеседования. То есть один раз в месяц вы беседуете с каждым из сотрудников с глазу на глаз.

Составьте себе план: в какой очерёдности вы приглашаете сотрудников на собеседования и как распределите эти встречи в течение месяца. Продумайте место и обстановку встречи – место должно быть удобным для вас обоих, а обстановка – располагающей. Вариант, когда вы сидите в своём кабинете за своим столом, а сотрудник стоит навытяжку перед вами – не годится. А например, в комнате переговоров, оба с чашечкой кофе за столом друг напротив друга, – годится.

Содержание этих бесед – ни в коем случае не обсуждение рабочих вопросов! Рабочие вопросы рассматриваются на общих собраниях, а здесь в центре внимания должен быть сам сотрудник. Вернее, его взгляд на самого себя как работника вашей компании.

Для некоторых людей сама возможность поговорить об их ситуации уже многое для них проясняет. Но очень важно, чтобы эта беседа не воспринималась сотрудниками как допрос или снисходительность со стороны начальства.

Поэтому до встречи проведите предутилизацию (вы уже знаете, что это такое).

– Кирилл, я сейчас провожу регулярные беседы со всеми нашими сотрудниками. Хочу узнать, как у тебя дела, и как мы можем сделать твою работу в нашей компании еще более комфортной и результативной. Мне важно, чтобы ты себя хорошо чувствовал и видел перед собой перспективы профессионального роста. Давай обсудим эти вопросы. Удобно ли тебе будет завтра в 17 часов? Встретимся минут на двадцать в комнате переговоров.

На следующий день вы встречаетесь в назначенное время. Скорее всего, первый раз сотрудник будет волноваться, ведь он не очень понимает, что его ожидает. Но вы должны вести себя спокойно, открыто, дружелюбно, тогда и он настроится соответственно.

Во время встречи задайте ряд открытых вопросов и внимательно слушайте и записывайте ответы. В целом не менее 80% времени должен говорить сотрудник.

Перечень возможных вопросов приведён ниже. Если вы не успеете обсудить их все в первую встречу – не страшно. Главное, чтобы ответы были продуманными и честными. Важно не количество, а качество!

Вопросы для обсуждения

1. Кирилл, оцени по 5-балльной (или по 10-балльной – на ваше усмотрение) шкале степень удовлетворенности профессиональной стороной своей жизни. Насколько она тебя устраивает или не устраивает?

Вас могут поджидать сюрпризы! Бывает, что «тройку» своей профессиональной жизни ставит сотрудник с хорошей должностью и окладом…

2. Что значит этот уровень для тебя? Расскажи подробнее, что ты включаешь в свою оценку?

Как раз здесь и выяснится, что именно является важным для человека с точки зрения его рабочей деятельности. И далеко не всегда это бывает зарплата или должность. Для кого-то на первом месте стоит возможность самореализации, или дружный коллектив, или что-то ещё.

3. Что будет для тебя на 5 из 5?

Спросите об этом, если сотрудник дал оценку ниже максимальной. Чего ему не хватает для полной удовлетворённости?

4. Что ты можешь сделать, чтобы подняться по этой шкале на 1 уровень выше?

Обратите внимание на формулировку: что он сам может для этого сделать? Если собеседник начинает перечислять абстрактные вещи или говорить о том, что вы как руководитель могли бы для него сделать – остановите его и повторите вопрос.

5. Какие ты видишь точки роста своего профессионализма?

6. Какие книги, курсы помогут тебе поднять твою квалификацию?